Эффективное управление является одной из важнейших задач при построении и развитии любого предприятия, это залог выживания в трудной конкурентной борьбе. Инвестиции, инновации, рынки сбыта и все остальные важные аспекты развития бизнеса могут быть абсолютно бесполезными без правильно работающей системы общего управления, в том числе управления персоналом. Есть несколько применяемых в наше время моделей, в том числе и функционально-целевая модель управления.

Процесс работы предприятия тесно связан с постоянными усовершенствованиями, необходимыми для конкуренто- и жизнеспособности организации. Поэтому одна из главных задач системы управления – адаптация персонала и процесса работы предприятия под необходимые изменения. Соответственно, основная функция управления заключается в своевременной реакции и принятии мер по внедрению данных преобразований.

Организационные структуры систем управления

Основное отличие разных моделей управления заключается в их организационной структуре. В привычном понимании организационная структура – это некая древовидная, двухмерная схема, которая с помощью линий и прямоугольников повествует о зонах ответственности и подчинения (кто что делает и кто кому отчитывается). Но на самом деле, такой способ представления не способен полностью удовлетворить все задачи современного построения предприятия. К тому же при таком четком горизонтально-вертикальном распределении обязанностей и ответственности возникает множество ошибок, способных полностью уничтожить предприятие.

Итак, исходя из организационной структуры, выделяют несколько основных моделей управления.

Линейная

Предполагает наличие во главе каждого производственного звена отдельного руководителя, который полностью отвечает за управление и подчиняется вышестоящему руководству. Таким образом возникает вертикальная подчиненность руководства всех уровней.

К преимуществам этой модели можно отнести возможность оперативного и эффективного управления} у каждого работника есть один руководитель и один канал связи (вертикальный). Но применение такой структуры оправдывает себя только на малых предприятиях, которые имеют немножественные производственные связи и небольшой круг решаемых вопросов.

Функциональная

Характерна для более крупных предприятий с большими масштабами производства, возрастающим кругом проблем, требующих решения, повышенным организационным и техническим уровнем.

Суть этой модели заключается в том, что на специалистов возлагают выполнение отдельных функций по конкретным вопросам. Однопрофильных специалистов объединяют в подразделения системы управления с целью принятия решений, обязательных для подразделений производства. В такой схеме рабочие имеют двойное подчинение. С одной стороны находится линейный руководитель, а с другой – функциональный, указания которых обязан выполнять исполнитель работы.

Преимуществом такой системы является разгрузка линейного руководства, что позволяет ему больше внимания уделять оперативному управлению. Явный недостаток – наличие множества функциональных руководителей над исполнителем, что приводит к плохому согласованию приказов и создает трудности в работе персонала. Также снижается уровень ответственности исполнителей и руководителей.

Штабная (линейно-функциональная)

Состоит в образовании штабов при линейном руководстве. Основная их задача заключается в подготовке данных для принятия компетентных решений по специальным вопросам. При такой модели функциональные органы подчиняются линейному руководителю, который согласовывает принятые ими решения до передачи в подразделения. Данная схема позволяет повысить компетентность в решении вопросов, но при этом резко увеличиваются нагрузки на линейных руководителей, которые должны получить полную информацию и на ее основе отдать соответствующие распоряжения.

Штабная структура управления имеет наибольшее распространение в промышленности и является основной моделью, применяемой на данном этапе. Она предполагает незначительное влияние функциональных служб на работу отдельных участков, но выполняет много работы на уровне общего управления предприятием.

Имея множество преимуществ, линейно-функциональная модель обладает и некоторыми недостатками, особенно ощутимыми при укрупнении производства и усложнении производственных связей. Это связано в первую очередь с усложнением координации со стороны линейного руководителя пропорционально расширению производства и разветвлению аппарата управления. Также сказывается отсутствие прочных связей функциональных служб, что приводит к плохому взаимодействию и параллельному выполнению некоторых работ.

Матричная

Все недостатки этих моделей привели к поиску новых систем, способных в полной мере удовлетворить запросы нового времени и обеспечить наиболее эффективное управление. Результатом этих поисков стала разработка матричных систем управления, основная задача которых заключается в эффективном совмещении необходимых характеристик разных систем управления.

В основе функционально-целевой модели системы управления, относящейся также к матричным, находится разделение всех управленческих задач на две подсистемы: целевую (горизонтальную) и функциональную (вертикальную).

В комплексные функциональные подсистемы входят следующие подсистемы управления:

К целевым подсистемам относятся подсистемы управления:

• выполнением плана производства и поставок продукции}
• качеством производимой продукции}
• ресурсами}
• развитием производства}
• развитием управления}
• социальным развитием}
• охраной окружающей среды.

Выделяют подсистемы обеспечения:

• правового}
• информационного}
• технического}
• нормативного}
• регламентирующей документацией}
• хозяйственного}
• делопроизводственного.

В общую систему управления входит и подсистема управления персоналом, основной единицей которой является кадровый отдел. В зависимости от положения в общей структуре и полноты полномочий он может выполнять большее или меньшее количество функций. На местоположение подсистемы управления персоналом влияет несколько факторов:

1. Организационный статус службы и ее руководства (объем полномочий, ранг в иерархии предприятия, состав полномочий и зоны влияния и т.д.).
2. Уровень общего развития организации.
3. Отношение первых лиц компании к службе кадров.
4. Профессионализм и интеллектуальный потенциал сотрудников кадрового отдела.

Подсистема управления персоналом может находиться в подчинении первого руководителя предприятия или входить отдельной единицей в общее руководство компании. Все зависит от масштабов предприятия, уровня развития, возможностей и задач службы персонала.

На сегодняшний день только некоторые крупные (национальные) компании выделяют службу управления персоналом в отдельную полноценную единицу. В остальном большинстве случаев кадровая служба занимается только поиском, приемом, учетом и увольнением персонала, а все остальные функции разбросаны по другим структурным подразделениям системы управления.

Управление персоналом. Настольная книга менеджера Эта книга - наиболее полное на сегодняшний день практическое руководство по управлению персоналом, созданное в помощь линейным руководителям всех уровней. Это не учебник; это - настольная книга менеджера, в которой собраны самые эффективные технологии и методики кадровой работы, использующееся сегодня в практике ведущих компаний мира. Материал разбит на 16 модулей, каждый из которых дает читателю полное и исчерпывающее представление о проблемах, связанных с управлением персоналом, и о методах их решения. Автор, профессор Стокгольмской школы экономики в Риге, уделяет особое внимание инновационным управленческим концепциям (управление изменениями, обучающаяся организация, стресс-менеджмент, оценка персонала, корпоративная культура) и решению наиболее распространенных проблемных ситуаций в кадровой работе (делегирование, подбор и адаптация персонала, построение оптимальных схем компенсации, работа с проблемными сотрудниками).

В учебном пособии рассмотрены вопросы теории, опыт и практика управления персоналом в современных условиях, изложены ключевые концепции и методы управления персоналом, особенности управления персоналом в России, опыт передовых стран. Освещены проблемы реализации основных принципов и концепций менеджмента в плане совершенствования управления персоналом. Приводятся конкретные примеры из практики управления персоналом и обобщается опыт в этой области ведущих транснациональных корпораций. Учебное пособие написано в соответствии с государственным образовательным стандартом по дисциплине "Управление персоналом", с учетом опыта многолетнего преподавания авторами этого курса в ведущих университетах России. Оно поможет создать у студента единое видение кадровых проблем и их решения с разных позиций внутри организации. Для студентов-экономистов и менеджеров, специализирующихся в области управления персоналом, а также широкого круга читателей, интересующихся современным...

Важнейшие вопросы теории и практики управления персоналом организаций рассматриваются с точки зрения целей организации и направлений ее развития. Изучаются эволюция менеджмента, общие и специальные функции управления, закономерности создания и совершенствования организации. Определяется система управления персоналом, анализируются комплексные функции формирования, использования и развития персонала организации с учетом затрат на их реализацию в рамках современных концепций менеджмента. Материал основан на богатом отечественном и зарубежном опыте. Приведены многочисленные практические примеры. Даются необходимые рекомендации. В 4-е издание включен новый актуальный материал, изменены некоторые формулировки в связи с результатами новейших исследований. Для студентов, аспирантов и преподавателей вузов, слушателей системы послевузовского образования. Учебное пособие может быть использовано для самостоятельного изучения предмета, а также в качестве справочника руководителями и...

В монографии освещены результаты исследования уровня конкурентоспособности выпускников вузов по специальности "Управление персоналом". Раскрывается сущность концепции стратегии кадровой политики организации, а также концепции подготовки специалистов по управлению персоналом. Приводятся понятие "конкурентоспособность выпускников вузов" и факторы, влияющие на ее повышение. Анализируются методические подходы к оценке уровня конкурентоспособности и требования работодателей к выпускникам вузов по специальности "Управление персоналом". На основе разработанной в монографии методики определен уровень конкурентоспособности выпускников московских вузов по специальности "Управление персоналом" и сформулированы рекомендации по совершенствованию системы трудоустройства выпускников и совершенствованию учебного процесса с целью повышения уровня конкурентоспособности выпускников вузов на рынке труда. Для студентов, магистрантов, аспирантов, докторантов, научных работников, обучающихся или...

В данном пособии по управлению персоналом изложены различные методы оценки работы персонала (включая нормативный): методы стандартных оценок, ранжирования, управления посредством установки целей и др.; рассмотрено управление развитием персонала (профобразование, развитие карьеры, подготовка руководителей); освещено информационное. Также в книге приведены стратегия работы с персоналом (на примере ОАО "Газпром", компаний Wintershall и BASF) и описан процесс реформирования управления персоналом (на примере ООО "Астраханьгазпром"); рассмотрены вопросы управления персоналом через развитие организации. В пособии приведен конкретный материал из практики работы с кадрами в ООО "Астраханьгазпром", который может быть использован как образец для разработки соответствующих документов на других предприятиях. Пособие предназначено для студентов и аспирантов вузов экономических специальностей "управление персоналом", "менеджмент", а также для руководящих работников предприятий и...

Секреты профессионнальной работы с "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8". Организация кадрового учета и расчета зарплаты В пособии подробно, с иллюстрацией на схемах и примерах, рассматривается технология ведения кадрового учета и расчета зарплаты в программе "1С:Зарплата и управление персоналом 8" (редакция 2.5). Значительное внимание уделено началу работы с программой и ее обновлению, настройкам программы и параметров учета, сервисным возможностям программы. Настоящее издание учитывает изменения, внесенные в программу для отражения изменений законодательства 2010 года. Пособие адресовано широкому кругу читателей. Оно будет полезно работникам различных служб организаций и предприятий, начиная от службы управления персоналом и линейных руководителей до работников бухгалтерии, применяющих для автоматизации программу "1С:Зарплата и управление персоналом 8".

Социально-экономические изменения последних пятнадцати лет в нашей стране предопределили актуализацию тех особенностей специфики строительного производства, которые усиливают воздействие человеческого фактора на успешность деятельности организаций отрасли. Поэтому в теории и практике менеджмента строительства все чаще отмечается роль социально-психологических аспектов управления производством. Однако на практике работа с персоналом зачастую сводится лишь к ликвидации негативных тенденций и решению срочных задач. Внедрение более совершенных методик управления персоналом сдерживается недостаточной комплексностью и системностью работы менеджмента организации. При этом кадровые службы и линейные руководители не всегда сходятся во мнении о содержании и задачах основных направлений деятельности по управлению персоналом. В результате и сами методы управления персоналом чаще всего реализуются разрознено, что расходится с современным, получившим...

Раскрыты теоретические основы менеджмента и особенности геологоразведочного производства как объекта управления. Рассмотрена специфика стратегического и инновационного менеджмента, управления персоналом и производительностью на геологоразведочном предприятии, а также основные направления совершенствования управления. Изложены теоретические основы и методические принципы организации и планирования геологоразведочного производства. Значительное место занимает рассмотрение проблем организации, нормирования и оплаты труда на геологоразведочных работах в современных условиях. Уделено большое внимание особенностям управления проектами, роли и месту проекта в процессе производства геологоразведочных работ, технологии составления проектных и сметно-финансовых расчетов. Показана сущность, задачи и роль логистики как фактора совершенствования организации геологоразведочных работ. Раскрыты основы, функции и особенности предпринимательства применительно к геологоразведке.

Раскрыты теоретические основы менеджмента и особенности геологоразведочного производства как объекта управления. Рассмотрена специфика стратегического и инновационного менеджмента, управления персоналом геологоразведочного предприятия, а также основные направления совершенствования управления. Изложены теоретические основы и методические принципы организации и планирования геологоразведочного производства. Значительное место занимает рассмотрение проблем организации, нормирования и оплаты труда на геологоразведочных работах в современных условиях. Уделено большое внимание особенностям управления проектами, роли и месту проекта в процессе производства геологоразведочных работ, технологии составления проектных и сметно-финансовых расчетов. Показана сущность, роль и задачи логистики как фактора совершенствования организации геологоразведочных работ. Раскрыты основы, функции и особенности предпринимательства применительно к геологоразведке. Для студентов, обучающихся по...

В работе автор предпринимает попытку ответить на вопрос о состоянии современной российской практики управления персоналом на российских предприятиях. Книга подводит итог многолетнему циклу социологических исследований, проводившихся на 89 российских предприятиях. Результаты проведенных исследований позволили автору сделать вывод, что современное российское управление персоналом носит ярко выраженный многовариантный характер, определяется характерной для нынешней России полиментальностью и не может быть сведено к какой-либо одной модели. Для преподавателей вузов, руководителей и специалистов служб управления персоналом предприятий.

Эффективное управление персоналом является залогом того, что любая организация сможет выжить в условиях конкурентной борьбы. В то же время, текущие изменения в организации часто связаны с изменениями в персонале - его отношением к работе. С целью адаптации к этим изменениям, решаются функциональные комплексы задач и функций управления персоналом (табл. 1).

Функция управления персоналом заключается в том, чтобы принять меры в связи с этими изменениями и соответственно отреагировать на них.

Функции по управлению персоналом осуществляют руководители организаций, менеджеры структурных подразделений, специалисты-менеджеры по управлению персоналом.

Реализация функций управления персоналом напрямую влияет на целевые подсистемы управления самим предприятием (организацией). За реализацию этих функций на предприятии непосредственно отвечают работники структурных подразделений в соответствии с делегированными им служебных обязанностей.

В целевые подсистем управления относятся:

• управление выполнением производственной программы;
• управление качеством продукции;
• управление ресурсами;
• управление развитием производства;
• управления социальным развитием коллектива;
• управления охраной окружающей среды.

Таблица 2.2 Состав функциональных комплексов задач и функций управления персоналом на предприятии (в организации)

№ п/п	Решение комплекса задач (функция)	Решение задач (под функция)
1	Планирование, прогнозирование персонала	1. Определение текущей и будущей потребности в персонале. 2. Разработка стратегии персонала. 3. Разработка личного плана сотрудника. 4. Разработка плана работы с персоналом.
2	Маркетинг персонала	1. Анализ кадрового потенциала. 2. Рынок труда. 3. Организация рекламы. 4. Взаимосвязи с внешними источниками обеспечения персоналом. 5. Оценка кандидатов на вакантную должность. 5. Оценка качества работы персонала.
3	Развитие персонала	1. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. 2. Организация обучения на производстве. 3. Работа с резервом персонала. 4. Планирование и контроль деловой карьеры. 5. Адаптация.
4	Анализ и развитие средств мотивации труда	1. Нормирование и тарификация трудового процесса. 2. Участие в разработке системы оплаты труда. 3. Использование средств морального поощрения. 4. Разработка форм участия в прибылях и капитале. 5. Использование трудовой мотивации.
5	Создание оптимальных условий труда	1. Соблюдение санитарно-гигиенических условий труда. 2. Выполнение требований психофизиологии труда. 3. Требований эргономики труда. 4. Выполнение требований технической эстетики. 5. Выполнение требований охраны труда и техники безопасности. 6. Выполнение требований охраны окружающей среды.
6	Оформление и учет персонала	1. Конкурсный отбор претендентов на должность. 2. Прием, перемещение, увольнение работников. 3. Информационное обеспечение системы управления персоналом. 4. Профессиональное ориентирование. 5. Обеспечение занятости.
7	Анализ и регулирование трудовых отношений	1. Управление взаимоотношениями с профсоюзами. 2. Социально-психологическая диагностика коллектива. 3. Анализ и регулирование взаимоотношений. 4. Анализ и регулирование взаимоотношений руководителей с подчиненными. 5. Управление конфликтами и стрессами. 6. Соблюдение этических норм взаимоотношений.
8	Разработка организационных структур управления	1. Анализ действующей структуры управления. 2. Разработка проектов новой структуры управления. 3. Разработка штатного расписания. 4. Разработка требований к новым рабочим местам и должностям.
9	Предоставление юридических услуг	1. Решения трудовых вопросов в отношениях. 2. Согласование организационно-распорядительных документов по персоналу. 3. Учет обращений работников и граждан по кадровым вопросам. 4. Учет документов коммерческой и государственной тайны.
10	Развитие социальной инфраструктуры	1. Управление социальными конфликтами и стрессами. 2. Управление жилищно-бытовым обслуживанием. 3. Развитие культуры и физического воспитания. 4. Организация общественного питания. 5. Обеспечение медицинского обслуживания и отдыха. 6. Обеспечение детскими учреждениями. 7. Организация продажи товаров работникам. 8. Социальное страхование по безработице. 9. Медицинское страхование работников.

Функционально-целевая модель системы управления организацией.

Схема ФЦМ СУ организацией

Целœевые подсистемы – достижения общих целœей организации. Комплексные подсистемы включают еще в себя более конкретные виды подсистем.

Система УП – совокупность подсистем (линœейного руководства, целœевых, функциональных), а так же элементов (функции по УП, орᴦ.структуры СУП, технологий и процесса УП, управленческих решений по кадрам (или по персоналу), информационного, технического, кадрового и методического обеспечения процесса УП), необходимых и достаточных для осуществления эффективного процесса планирования, привлечения, использования и развития персонала организации. То есть в СУП входят всœе руководители организации разных уровней управления (высшего, среднего и низового звена).

Есть понятие в отличие от системы УП служба УП (или кадровая служба) - ϶ᴛᴏ состав специализированных звеньев и должностных лиц, выполняющих функции по УП (отдел УП, отдел кадров, отдел найма персонала, отдел обучения персонала, отдел мотивации и оплаты труда, учебный центр, менеджер по персоналу, психолог и др.). Отличие – здесь нет неспециализированных подразделœений (как к примеру начальник отдела маркетинга, бухгалтерии).

Целевая подсистема состоит из следующих компонентов (подцелей):

1. повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;

2. ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров;

3. расширение рынка сбыта товаров;

4. организационно-техническое развитие производства;

5. повышение качества сервиса товаров;

6. социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды (ОПС).

Перечисленные компоненты (подцели) направлены на выполнение трех целей организации: повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров и организации (эту цель выполняют подцели 1, 2 и 5); повышение эффективности функционирования организации (подцели 1, 2 и 3); комплексное развитие организации (подцели 4 и 6).

Управление в каждой целевой подсистеме определяется объектом управления, его целями и показателями достижения целей, спецификой механизма управления, составом специальных функций управления и их распределением по функциональным подсистемам (головным органам управления), составом задач по каждой специальной функции и их распределением по органам управления, организацией взаимодействия органов управления в выполнении специальных функций управления, взаимодействием данной целевой подсистемы с другими целевыми подсистемами.

Взаимосвязь целевых подсистем. Система управления предприятием, как и сама производственная система, является целостно-обособленной. Целевые подсистемы взаимосвязаны. Эти связи реализуются в структуре СУ выделением многоцелевых специальных функций и горизонтальными взаимосвязями в функциональных подсистемах и подсистеме линейного руководства.

6. Внутренняя среда предприятия: управляющая и управляемая подсистемы предприятия.

Под управляющей подсистемой управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), осуществляющий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества). В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую – планирование, контроль, стимулирование, координация и др.

Для того, чтобы взаимодействие между управляющей и управляемой подсистемами было эффективным необходимо выполнение ряда условий.

Во – первых, они должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, их окажется трудно «состыковать», они не смогут понять друг друга в процессе работы, а следовательно и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить себе, например, такой случай, когда человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области деятельности, которую себе плохо представляет. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся малопонятными для подчиненных, и последние не смогут трудиться с необходимой отдачей.

Более того, управляющая и управляемая подсистемы должны быть совместимы друг с другом, чтобы их взаимодействие не порождало негативных последствий, которые могли бы привести к невозможности выполнять ими свои задачи. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.

Во – вторых, в рамках единства управляющая и управляемая подсистемы должны обладать относительной самостоятельностью.

Центральное звено управления не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из – за удаленности от места событий, незнания деталей, интересов объекта и его возможных психологических реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах. Поэтому принятые наверху решения не могут быть оптимальными.

В – третьих, управляющая и управляемая подсистемы должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

В – четвертых, как управляющая, так и управляемая подсистемы должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; одна – в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другая – в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам.

Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления. Поэтому, возможность достижения ими своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей объекта управления, вытекающих из его потребностей.

Перечисленные факторы должны обеспечить управляемость объекта, характеризуемую степенью контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к нему через управляемую.

Система управления должна быть эффективной, что предполагает: оперативность и надежность, качество принимаемых решений; минимизацию связанных с этим затрат времени; экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления, улучшение технико – экономических показателей основной деятельности и условий труда, долю работников управления во всем персонале организации.

Управляемая подсистема (объект) состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг; инновационный менеджмент; финансовый менеджмент; организация производства; тактический маркетинг; организация сервиса потребителей товаров.

Управляющая подсистема (субъект) состоит из следующих компонентов:

· управление персоналом в организации;

· разработка рациональных управленческих решений;

· оперативное управление реализацией решений.

7. Основное содержание производственного процесс а

Производственный процесс представляет собой совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном предприятии для изготовления продукции.

Производственный процесс состоит из трудовых и автоматических процессов, а также естественных процессов, не требующих, как правило, затрат труда (например, время на охлаждение отливок, старение заготовок). На машиностроительных предприятиях, выпускающих сложную продукцию, производственные процессы очень разнообразны. Чтобы их рационально организовать, необходимо классифицировать производственные процессы по наиболее важным признакам.

1. В зависимости от назначения выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы.

Основные производственные процессы предназначены для непосредственного изменения формы или состояния материала продукции, являющейся в соответствии со специализацией предприятия товарной. Например, в автомобилестроительном объединении это процессы изготовления деталей автомобиля и сборки из них узлов, агрегатов и автомобиля в целом, на инструментальных заводах – это изготовление инструмента. Совокупность основных производственных процессов образует основное производство.

Вспомогательными производственными процессами называются процессы, в результате которых получается продукция, как правило, используемая на самом предприятии, чтобы обеспечить нормальное функционирование основных процессов. Примером вспомогательных производственных процессов является изготовление средств технологического оснащения, средств механизации и автоматизации собственного производства, запасных частей для ремонта действующего оборудования, производство на предприятии всех видов энергии (электроэнергия, пар, газ и др.). Совокупность вспомогательных процессов образует вспомогательное производство предприятия – инструментальное, энергетическое, ремонтное и т.п. Задачей вспомогательного производства является качественное и своевременное обеспечение основного производства всеми средствами технического оснащения и энергоносителей, повышение технического уровня основного производства.

Обслуживающие производственные процессы обеспечивают основные и вспомогательные процессы услугами, необходимыми для их нормального функционирования. К обслуживающим процессам относятся, например, транспортные и складские. Совокупность обслуживающих процессов образует обслуживавшие хозяйства – транспортное, складское и другие, обеспечивавшие бесперебойную работу основного и вспомогательного производства. В результате этих процессов не создается продукция, а только выполняются услуги.

Таким образом, состав и взаимосвязь основных, вспомогательных и обслуживающих процессов образуют структуру производственного процесса.

2. В зависимости от характера выполняемых технологических операций

различают заготовительные, обрабатывающие и сборочные производственные процессы. Литые, сварные, кованые заготовки могут быть получены в результате заготовительных процессов. Обработка резанием, термическая обработка деталей – это обрабатывающие производственные процессы. Сборочные процессы обеспечивают сборку узлов и машин, их упаковку.

3. Разделение функций между человеком и машиной (механизмом) позволяет по степени автоматизации выделить ручные, механизированные, автоматизированные и автоматические производственные процессы. Ручные (немеханизированные) процессы выполняются рабочим без помощи механизмов, например, слесарные работы, ручная разметка заготовки и др. Механизированные процессы выполняются рабочим (оператором) с помощью средств, снижающих величину физических нагрузок, например, работа на универсальном токарно-винторезном станке.

Автоматизированные процессы частично выполняются без участия человека, за которым может остаться только функция наблюдателя, например, работа на полуавтоматическом станке. Автоматические процессы полностью высвобождают рабочего от выполнения операций, оставляя за ним функции наблюдения за ход производства, загрузки заготовок и выгрузки готовых деталей.