Не может быть использовано, как правило, в результате неисправности. Очевидно, что при простое оборудования нет и производства, хотя при расчете издержек обычно учитывается и .
Бизнес. Толковый словарь. - М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М. . 1998 .
Смотреть что такое "ВРЕМЯ ПРОСТОЯ ОБОРУДОВАНИЯ" в других словарях:
время простоя оборудования - — Тематики нефтегазовая промышленность EN mechanical down time …
время простоя (оборудования) по невыясненным причинам - — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN debatable time … Справочник технического переводчика
- (machine idle time) Период, когда оборудование не используется. Результаты такого положения те же, что и во время простоя оборудования (machine down time), хотя причиной может быть отсутствие работы/загрузки, а не неисправность или поломка.… … Словарь бизнес-терминов
Время простоя (IDLE TIME) - Время, когда продукция не производится из за остановки ресурсов (например, оборудования), их текущего ремонта и обслуживания, нехватки материалов, нехватки инструментов или потому, что соответствующие операции не были запланированы … Словарь терминов по управленческому учету
время - 3.3.4 время tE (time tE): время нагрева начальным пусковым переменным током IА обмотки ротора или статора от температуры, достигаемой в номинальном режиме работы, до допустимой температуры при максимальной температуре окружающей среды. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
время вынужденного простоя - 3.33 время вынужденного простоя (forced outage hours) FOH, ч: Время, в течение которого ГТУ или основная часть оборудования были в неработоспособном состоянии из за вынужденных (неплановых) остановов.
Инструкция
Выберите для анализа эффективности использования основное средство (или их группу) и параметры оценки. Использование станков цеха можно оценить по времени их работы или по объему выработанной продукции, использование грузовых автомобилей - по количеству тонно - перевезенного и т.д. Предположим, необходимо рассчитать коэффициент использования ткацкого цеха за по времени их работы. В цехе десять станков, персонал в две смены по двенадцать часов.
Определите плановый фонд рабочего времени за анализируемый период с учетом установленного режима работы. Для его расчета можно использовать производственный табель-календарь, если предприятие работает по пятидневной рабочей неделе. Если на производстве установлены смены, то плановый фонд рабочего времени рассчитывается, исходя из утвержденных графиков сменности. В данном примере плановая загрузка одного станка по времени на месяц будет равна: 30 дней на 24 часа = 720 часов.
Определите число часов фактической работы ткацких станков в цехе за период. Для этого вам потребуются данные табелей учета рабочего времени. Найдите общее количество часов, отработанных персоналом цеха. Пусть за месяц рабочими ткацкого цеха было отработано 6 800 человеко-часов, что соответствует фактическому времени работы станков.
Рассчитайте коэффициент использования оборудования ткацкого цеха по формуле - Ки= (Фр/С)/Фп, где:Фр - фактическое количество отработанного времени всеми станками, час,С - количество станков в цехе, шт,Фп - плановый фонд рабочего времени, час. В данном примере коэффициент использования оборудования будет равен: 6 800/10/720= 0,94. Следовательно, станки ткацкого цеха за месяц использовались на 94%. Остальные 6% - это его простои. Аналогично, можно рассчитать коэффициент использования любого основного средства (или их группы) за интересующий вас период.
Обратите внимание
Для повышения эффективности использования оборудования необходимо снижать время его простоев. Для этого нужно применять качественное сырье, уделять внимание повышению квалификации персонала, заменять изношенное оборудование новым.
Источники:
- Экономика предприятия
- Коэффициент финансовой независимости
Коэффициент – это определенный показатель, выраженный относительными величинами. Он может отражать скорость развития какого-либо действия, взаимосвязь различных явлений, степень использования ресурсов и многие другие аспекты, поддающиеся сравнению и оценке. Спрос представляет собой определенные потребности, в чем бы то ни было, опосредованные и ограниченные какими-либо факторами. Учитывая изложенное, коэффициент спроса как показатель может применяться в любой сфере жизни как материальной, так и нематериальной.
Инструкция
Для того, чтобы коэффициент спроса необходимо знать какой именно спрос требуется определить, какие факторы влияют на показатели спроса и каково их численное выражение. Также важно знать и уметь применять различные коэффициента спроса.Первоначально необходимо определить коэффициент какого спроса будет рассчитываться. Это может быть спрос и услуги, спрос на денежные , спрос для нагрузок и многие, многие другие категории.
Определившись с видом спроса, необходимо установить, какие именно факторы и в каком размере влияют на определение коэффициента спроса. Здесь требуется либо мониторинг текущих процессов, влияющих на коэффициент спроса, либо получение уже известных величин. Для получения уже известных величин существуют различного рода справочники.
Определение коэффициентов простоя оборудования в роботизированных технологических комплексах
Вариант № 8
Выполнила: студентка группы 03-311 /Силевич Е.А./
Консультант: доцент 307 /Грачёв В.В./
Москва 2013.
Цель работы - На основе теории массового обслуживания определить средний простой станков и манипулятора, коэффициент простоя из-за многостаночного обслуживания.
Задача комплексной автоматизации многономенклатурного серийного производства эффективно решается путем создания типовых роботизированных технологических комплексов (РТК). Они представляют совокупность единицы технологического оборудования (станков-автоматов), промышленного робота и средств оснащения, автономно функционирующую и осуществляющую, многократные циклы.
Эффективность роботов возрастает при групповом обслуживании станков-автоматов.
Обслуживание некоторых станков одним манипулирующим устройством снижает затраты и даёт возможность этим устройствам частично выполнить функции транспортирования. При этом возникают потери во время ожидания станком обслуживания, если одновременно на нескольких позициях возникает потребность в новых заготовках.
Время ожидания обслуживания манипулирующим устройством
приводит к потерям, которые определяют приближённо на основе теории
массового обслуживания.
Время выполнения некоторых регламентируемых работ в технологическом процессе называется нормой штучного времени Т шт:
| Т шт =t 0 +t в + t орг + t тех + t пер | (1) |
где t 0 -основное время, затрачиваемое непосредственно на
формообразование детали (деформирование, удаление дли нанесение
материала, сборку, монтаж и т.д.);
t в - вспомогательное время, затрачиваемое на установку, закрепление заготовки, снятие детали, время на подвод и отвод инструментов и т.д.;
t орг - время организационного обслуживания (снабжение рабочего места заготовками, комплектующими, инструментом, удаление готовой продукции и т.д.);
t тех - время технического обслуживания рабочего места (включение оборудования, прогрев, юстировка приборов, выключение оборудования, его уборка и т.д.);
t пер - время перерывов в работе, применительно к поточно- конвейерному производству.
Для автоматического оборудования время выполнения одной операции называется операционным временем Т оп или временем цикла Т ц:
Станочная система представляет собой замкнутую систему ожидания формы М/М1 с внутренней организацией FIFO (first in, first out).
Каждая заявка на обслуживание удовлетворяется, когда манипулятор обслуживает другой станок. Заявка ставится на очередь, и станок ожидает, пока освободится манипулятор.
Обозначение М/М1 указывает, что характер заявок и процесс обслуживания соответствуют марковскому процессу, а число обслуживающих устройств равно единице.
Среднее время цикла и среднее время обслуживания связано с тем, что заказы на обслуживание носят случайный характер. Интенсивность поступления заказов на обслуживание в единицу времени равна:
где - среднее время цикла для деталей, обрабатываемых в станочной системе:
где T об – время обслуживания одного станка.
Для расчетов удобно ввести безразмерный коэффициент ρ – отношение интенсивности поступления заявок к средней интенсивности обслуживания:
где k – количество заказов от станков на их обслуживание.
Марковский процесс означает, что случайная выдача заявок на обслуживание не зависит от предыдущих заявок.
В системе число заявок на обслуживание может быть равно k = 0, 1, 2, ..., m. Возможны состояния (Е) системы:
Е 0 (к=0) - все станки работают, манипулятор стоит.
Е 1 (к=1) - все станки, кроме одного, работают, манипулятор обслуживает станок, от которого поступила заявка.
Е m (k=m-1) – все станки стоят, один станок обслуживается манипулятором, остальные ожидают очереди исполнения заказа.
Вероятность, что все станки работают (нет заказов):
Удобно пользоваться рекуррентной формулой:
Число станков, ожидающих очереди на обслуживание:
Средняя недогрузка одного станка:
Рис. 2. Графики зависимости Р к, А с, А m ,К от количества оборудования
Задание
Для станочной системы, включающей 3 станка и один обслуживающий манипулятор, определить средний простой станков и манипулятора, коэффициент простоя из-за многостаночного обслуживания.
Исходные данные
Расчет требуемых параметров
1. Определяем коэффициент ρ как отношение интенсивности поступления заявок к средней интенсивности обслуживания:
2. Определяем Р 0 - вероятность, что все станки работают, а манипулятор стоит:
3. Вероятность поступления k заявок на обслуживание:
Проверка:
Расчеты проведены верно.
4.Определяем среднее число станков, ожидающих обслуживания:
5.Определяем коэффициент простоя станка из-за ожидания при многостаночном обслуживании:
6. Вероятность работы станка в данное время:
т.е. среднее использование станка составляет 90.3%.
7. Вероятность работы манипулятора в данное время:
Выводы:
1. Коэффициент использования оборудования по объему работы (коэффициент интегральной нагрузки) отражает как время, так и степень использования его мощности и равен отношению объема фактически произведенной на нем продукции к плановому объему, который должен быть получен при работе без простоев и с установленной мощностью. Повышение коэффициента использования оборудования - важнейшая предпосылка интенсификации производства, увеличения выпуска продукции на действующих мощностях.
Чаще всего простой оборудования в результате проблем с электродвигателем составляют половину всех неисправностей. Можно рассмотреть простую форму, по которой рассчитываются убытки. Для этого необходимо взять время простоя. Пусть оно составит 100%. В итоге получается, что время на демонтаж и отключение электродвигателя 5%, так же 5% составить время на транспортировку в сервис и из него 10%, время ремонта оборудования составит 80%, монтаж и испытания составят 5%.
Каждый руководитель знает стоимость изделия и время на его производство. Исходя из этого можно очень просто наметить затраты, которое понесет предприятие при аварийной остановке оборудования.
Пусть а - это количество единиц продукции, которая выпускается з в норму времени. Допустим, предприятие может выпускать 300 литых дисков для автомобилей за 8 часов, получается - за час производится 37,5 диска. Вводим еще одну переменную в - стоимость диска, которая составляет 1000 руб.
Чтобы определить стоимость прямых убытков в результате простоя оборудования за час, необходимо вычислить С=А*В. В итоге получим С= 37500 руб. за 1 час.
Получается, что если срок ремонта электродвигателя составить 80 часов, а с учетом затрат на транспортировку, демонтаж и монтаж выйдет 100 часов простоя, вычислим: 100*С, что составит 3 750 000 руб. за весь период простоя.
Обратите внимание, что эта сумма складывается только из прямых затрат. Кроме этого существует постоянная стоимость аренды, энергоносителей, зарплата персонала, обеспечение договорных и кредитных обязательств, и конечно же, самих затрат на ремонт вышедшего из строя оборудования.
Большая часть времени отводиться именно на ремонт электрооборудования , его можно сократить, для этого существует услуга по быстрой замене электродвигателя.
Конкуренция, стремление занять новые рынки, повысить стоимость бизнеса и, наконец, увеличить прибыль — все это дает импульсы инициативам по расширению производства, инвестированию десятков и сотен миллионов рублей в новое производственное оборудование. Однако, планируя инвестиции, далеко не каждый руководитель может ответить на вопрос — а эффективно ли используются имеющиеся мощности? Тот же вопрос уместно поставить и тогда, когда оборудование уже закуплено и введено в эксплуатацию. Причем, здесь нужно не только ответить, а обосновать свой ответ количественными показателями.
Естественно, руководитель предприятия понимает, что оборудование функционирует в условиях ограничений, препятствующих повышению эффективности его использования. Часть этих ограничений неизбежна: нерабочее время (остановки на выходные и праздничные дни), плановые остановки (на переналадку, на техническое обслуживание и предупредительные ремонты, загрузку сырья), потери скорости на вывод остановленного оборудования в номинальный режим работы и т.д. Проще всего принять эти потери времени как данность и вычеркнуть их из календаря.
Но именно здесь и кроются проблемы, требующие внимания. Действительно ли все остановки проходили планово, или где-то были неплановые увеличения их длительности или количества? Если были, то как определить, в каком месте технологического процесса, когда и по какой причине?
Рис. 1. Реальное время производства и потери производственного времени
Еще более очевидно, что нехватка обслуживающего персонала, отвлечения на совещания, недостача сырья, сбои в энергоснабжении, дефекты и отказы оборудования приводят к неплановым простоям, снижению скорости работы технологических систем, а значит к потерям в объемах производства. Более того, в отсутствие выхода продукции в течение этих интервалов времени, затраты все равно осуществляются (зарплата персонала, аренда площадей и оборудования и т.д.) и увеличивают себестоимость. Очевидно также, что те периоды, когда производился брак, эквивалентны потерям времени.
Каждый такой вид потерь «отщипывает» свою лепту от времени, в течение которого оборудование могло бы производить продукцию. В итоге, реальное время производства соотносится с календарным так, как показано на рис. 1. Знает ли об этом руководитель, принимающий решение о развертывании дополнительных мощностей?
Видимо, догадывается, но не знает точно, где и сколько «зарыто» рабочего времени, и как его извлечь, как откопать этот своеобразный клад, скрытый завесой неконтролируемых факторов. Ведь реальный производственный процесс — это десятки и сотни возможных причин потерь рабочего времени. Как их выявить, и как ими управлять?
Что такое OEE?
Вам трудно управлять всеми потерями и их причинами одновременно? — и не пытайтесь это делать, а лучше установите, у каких видов потерь наибольший вклад, выявите их причины и сконцентрируйтесь только на них. Перефразируя правило Парето — 80 процентов потерь производственного времени обусловлены 20 процентами причин. Соответственно, справившись с главными проблемами, можно потом перейти к следующим 20 процентам, но уже на новом уровне общих потерь.
Упоминание здесь о «видах» уже подразумевает наличие некой классификации и системности. Необходимость сфокусироваться на наибольшей составляющей потерь требует измерений. Действительно, управлять можно тем, что можно измерить. А в данном случае еще важна оперативность измерений и реагирования. Этим потребностям отвечает известный в мировой практике показатель OEE — Overall Equipment Effectiveness, используемый для измерения общей эффективности оборудования.
Показатель OEE демонстрирует, что с помощью простого алгоритма расчета и анализа можно получить ответ на важнейший для руководителя предприятия вопрос — каким путем можно быстро и значительно увеличить выпуск продукции, не вводя дополнительных мощностей? Показатель OEE вскрывает «черный ящик» потерь и позволяет уловить проблемные места производства.
Согласно определению , показатель OEE учитывает три фактора:
1. А — Готовность (Availability) — учитывает потери, связанные с простоями оборудования (Down Time Loss).
A = (Фактически отработанное время) / (Плановое время выпуска продукции)
2. P — Производительность (Performance) — учитывает потери, связанные с уменьшением скорости производства (Speed Loss).
P = (Количество произведенной продукции / Время работы) / (Норма производства в час)
3. Q — Качество (Quality) — учитывает потери, связанные с низким качеством продукции (Quality Loss).
Q = (Количество качественной продукции) / (Количество произведенной продукции)
Результирующее выражение для расчета OEE:
OEE = A * P * Q.
Что нужно для измерения OEE?
Для того чтобы получать показатель OEE, необходимо в каждую рабочую смену регистрировать переходы оборудования из рабочего в нерабочее состояние и наоборот. При этом должно фиксироваться время нахождения в том или ином состоянии.
Чтобы потом анализировать причины потерь, регистрация этих переходов должна сопровождаться указанием их причин (должен быть разработан справочник причин). Каждой смене необходимо регистрировать количество произведенной продукции, количество брака (или качественной продукции), причины брака.
Чтобы сравнивать рабочие смены, технологические линии или участки по их вкладу в итоговый OEE, расчет показателя нужно проводить с соответствующей выборкой данных — по сменам, линиям и т.д. Как правило, требуются расчеты на разные периоды производства и т.д. После корректирующих действий, направленных на устранение причин потерь, необходим контроль их результативности, то есть оценка нового значения OEE и анализ в нужных разрезах. Таким образом, должен осуществляться непрерывный мониторинг OEE. Вся информация должна накапливаться, храниться и быть доступна руководителю для анализа в удобном виде — в виде гистограмм или графиков.
Все это на первый взгляд легко сделать. Но практическая реализация расчета и мониторинга OEE с использованием бумажных носителей информации сталкивается с серьезными трудностями, как только мы имеем дело с более-менее крупным производством. Не помогают и первичные средства автоматизации, такие как таблицы Excel, если нужно обрабатывать большие массивы данных.
Поэтому задача мониторинга OEE может быть практически решена только в корпоративной информационной системе, которая обеспечит единую среду данных по OEE для всех вовлеченных лиц — руководителей разных уровней, производственного и ремонтного персонала. Преимущества, которые дает информационная система, хорошо известны. Это однократность ввода данных (не происходит переписывания из одного бумажного журнала в другой), один единый экземпляр данных на всех (не происходит чреватого противоречиями размножения экземпляров записей), удаленный доступ к данным (нет этапа физической транспортировки данных от источника к получателю) и т.д.
Кроме того, по нашему убеждению, эффективная система мониторинга OEE должна иметь в качестве своей основы информационную систему технического обслуживания и ремонта (ИС ТОиР) оборудования, и быть как бы надстройкой над ИС ТОиР. Данные из ИС ТОиР — о проведенных ремонтах, статистика отказов и повреждений оборудования и узлов, статистика дефектов, — это ценная информация, которая должна использоваться в системе мониторинга OEE для выявления причин потерь.
То есть на предприятии должна строиться интегрированная система управления эффективностью использования оборудования, включающая в себя ИС ТОиР и систему мониторинга OEE. В этом случае можно будет, проводя декомпозицию причинно-следственных связей, продвигаться от общих причин к частным, находить первопричины потерь и принимать решения, направленные на их устранение. Например, можно двигаться по информационным связям между записями: от выявленного внепланового простоя — к причине простоя (поломка) — далее к характеру поломки (разрушение подшипника) — далее к причине поломки (отсутствие смазки). При этом две первые записи вносят производственники, а последние — ремонтный персонал. При анализе за достаточно больший интервал времени можно выявлять повторяющиеся поломки и причины, повторяющиеся из-за них простои и т.д.
Работники ремонтной (сервисной) службы вводят в ИС ТОиР отчеты о выполненных работах, с указанием использованных запчастей и материалов, их стоимости, трудоемкости работ, стоимости услуг внешних организаций. Прослеживая связь от поломок к причинам и далее к затратам на ремонт, можно получать оценку не только по потерям производства из-за простоя, но и определить, какие прямые затраты понесло предприятие.
Как это выглядит?
Функции пользователей системы мониторинга показателей OEE могут быть распределены следующим образом. Производственный персонал фиксирует в системе все остановки оборудования за смену, указывая их причины из справочника состояний — поломка, отсутствие подачи сырья, порча упаковки (рис. 2) и т.д. Для работоспособного состояния оператор регистрирует устанавливаемую скорость работы производственной линии для последующего анализа распределения производительности выпуска продукции. В конце смены оператор регистрирует в системе количество произведенной продукции и брака, норму скорости выработки.
Рис. 2. Цепочка состояний оборудования, для которого измеряется OEE
Рис. 3 Сводка о дефектах с указанием причин и последствий
(Кликните по изображению для его увеличения)
Ремонтный персонал, целью которого является обеспечение работоспособности (готовности) производственного оборудования, использует журнал дефектов в ИС ТОиР (рис.3). Все отказы и повреждения регистрируются, конкретизируются их виды и причины. Планируются работы по их устранению. Накопленная статистика о распределении дефектов по причинам, последствиям и критичности используется для планирования предупреждающего обслуживания, своевременного обеспечения запасными частями и материалами. В базу данных вносятся отчеты о проведенном обслуживании и ремонтах, которые наряду с зарегистрированными дефектами хранятся в электронных формулярах оборудования и журналах выполненных работ. Эти данные содержат сведения о трудозатратах, заменах запчастей, причинах дефектов, фактической и плановой стоимости работ и т.д. и могут быть выведены из системы на печать.
Рис. 4. Показатели распределения использования рабочего времени за смену
(Кликните по изображению для его увеличения)
Руководитель среднего звена получает оперативные данные за смену о показателях потерь рабочего времени и данные распределения по скорости производства (рис. 4), оценивает показатели OEE, анализирует причины потерь, планирует мероприятия по улучшению процесса обслуживания оборудования, контролирует выполнение запланированных мероприятий.
Высшее руководство получает оперативные данные о показателях OEE за любой период (рис. 5), оценивает показатели OEE, анализирует причины потерь по диаграммам Парето (рис. 6), демонстрирующих основные причины потерь рабочего времени.
Рис. 5. Сводные показатели OEE за выбранный период
Таким образом, методика OEE дает возможность систематизировать факторы, снижающие эффективность работы оборудования, увидеть степень их воздействия и, как следствие, влиять на результат не на уровне предположений и интуиции, а используя современный и эффективный инструмент управления. Для любого достаточно крупного и современного производства это крайне важно.
Рис. 6. Диаграмма причин простоев
Литература:
1. Hansen, Robert C. Overall Equipment Effectiveness: a powerful production /maintenance tool for increased profits. Industrial Press, 2001. ISBN 0-8311-3138-1.
2. Hansen, Robert C. Unleashing the Power of OEE//Maintenance technology articles. — 1998. — June. (www.mt-online.com).
3. Крюков И.Э., Антоненко И.Н. Автоматизация управления ремонтами и ТО на предприятии пищевой промышленности// Пищевая промышленность. — 2009. -№5. — С. 22-24.
