Концепция 6 сигм как инструмент управления изменениями.

Шесть сигм - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. Шесть сигм - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей. Этот подход был впервые развит компанией «Моторола». За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению. В частности, в некоторых публикациях приводятся следующие цифры. Компания Allied Signal сообщила об экономическом эффекте в 800 млн долл., полученном между 1995 и 1997 гг. за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком «Шесть сигм». Компания General Electric в третьем квартале 1997 г. сообщила об увеличении прибыли с 13,8 до 14,5%, что принесло ей 600 млн долл., извлеченных благодаря инициативе «Шесть сигм в сфере качества». В краткой информации для акционеров по итогам 1999 г. указано, что инициатива «Шесть сигм» в 1999 г. принесла компании более 2 млрд долл. прибыли. Вот как определяет концепцию «Шесть сигм» фирма General Electric в своем кратком глоссарии: «Шесть сигм» - это видение качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги». Хотя «Шесть сигм» включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов, данная концепция - не просто инициатива в области качества. Это система, охватывающая весь бизнес. Чтобы выполнить задачи, которые ставит концепция «Шесть сигм», одних скромных пошаговых усовершенствований мало. В каждой сфере деятельности нужны самые настоящие «прорывы». Выражаясь терминами статистики, достичь «Шести сигм» значит практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах. Понимание концепции «Шесть сигм» не требует никаких значительных статистических навыков или образования в этой области. Фактически на вопрос: «Что такое „Шесть сигм"?» можно ответить по-разному. Мы будем считать, что «Шесть сигм» - это:

1. Статистический показатель качества процесса или продукта.

2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству.

3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.

Рассмотрим каждое из этих определений подробно.

«Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение - это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Например, если вы взвешиваете множество картофельных чипсов разной величины, вы получите более высокое стандартное отклонение, чем при взвешивании чипсов одного размера. Чтобы разобраться в сути концепции «Шесть сигм», рассмотрим небольшой пример. Предположим, что вы возглавляете бизнес по доставке пиццы в соседние офисы. Вы делаете очень хорошую пиццу, и у вас много потребителей. Согласно контракту с потребителями, свежая и горячая пицца будет доставляться между 11.45 и 12.15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча. Вы также договорились, что если пицца привозится до 11.45 или после 12.15 («дефект»), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы и остальной персонал фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, то все заинтересованы доставлять ее в течение данного получасового «окна».

Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть величина «сигма». Если вы доставляете вовремя только примерно 68% пиццы, то процесс находится лишь на уровне «две сигмы». Если вы доставляете вовремя 93%, что уже неплохо, вы работаете только на уровне качества «три сигмы». Если вы доставляете в срок 99,4% всей пиццы, то работаете на уровне «четыре сигмы». Чтобы работать на уровне «шесть сигм», необходимо доставлять пиццу вовремя в 99,9997% случаях. Это практически идеально. Фактически из каждого миллиона изготовленных пиццтолько три или четыре доходят до потребителя с опозданием

Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:

1) сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель;

2) создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы.

Чтобы научиться подсчитывать уровень сигм или понимать его значение, нужно в первую очередь разобраться, чего ожидают ваши потребители. На языке «Шести сигм» требования и ожидания потребителя называются (и считаются) критичными для качества (Critical To Quality, CTQ). «Шесть сигм» как система менеджмента. По мнению специалистов, существенным различием между концепцией «Шесть сигм» и внешне похожими программами прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта. Когда Джек Уэлч представил программу «Шесть сигм» в General Electric, он сказал старшим исполнительным руководителям, что 40% от их ежегодных премий будут основываться на их участии в программе «Шесть сигм» и на ее успехе. Эти слова способствовали концентрации их внимания на скорейшей реализации системы «Шесть сигм» в своих подразделениях. GE активно стимулировала тренинги. На больших семинарах были обучены тысячи команд. Одновременно руководители всей компании принимали участие в тренингах по программе «Шесть сигм», которые продолжались несколько дней, а иногда и недель. Но само по себе обучение - еще не система менеджмента. Система менеджмента включает в себя как отчеты по результатам, так и постоянный анализ с целью поддержания этих результатов. При наличии отчетности и регулярного анализа менеджеры могут использовать «Шесть сигм» в качестве руководства для управления своим бизнесом.

Министерство науки и образования Украины

Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры

Кафедра «Финансов»

Курсовая работа

По дисциплине «Контроллинг»

тема: Концепция «шесть сигм»

Выполнила ст. 5-8/2 группы:

Настенко Н.В.

Проверила: Галушко Е.И.

Днепропетровск

Введение

1. Описание концепции «Шесть сигм»

2. Основные идеи системы концепции «Шесть сигм»

3. Инструменты системы «Шесть сигм»

4. Шесть основных элементов системы «Шесть сигм»

5. Ценность концепции «Шесть сигм»

6. Наглядное практическое применение концепции качества «Шесть Сигма»

Список литературы

Введение

Само слово «контроллинг» наиболее употребимо в Германии, откуда оно пришло в российскую теорию практику управления. Этот термин в американской экономической литературе практически не используется. Здесь более распространено понятие «управленческий учет» (managerialaccounting, managementaccounting). Однако работников, занимающихся управленческим учетом, называют контроллерам (controller).

Свое начало понятие контроллинга берёт в Англии и США. В 15 веке при дворе английского короля существовала должность «countroller», в обязанность которого входило осуществление контроля за доходами и расходами двора (как в денежном, так и в натуральном выражении). Экономический кризис 1929 г. привел к возрастанию роли производственного учета и планирования. В 1931 г. в США была основана профессиональная организация контроллеров Америки «Controller’sInstituteofAmerica», которая оказала существенное влияние на становление контроллинга. В 1934 г. создан журнал «TheController», в 1944 г. – исследовательский институт «ControllershipFoundation», а в 1962 г. Controller’sInstituteofAmerica был реорганизован в Финансово-административный институт (FinancialExecutiveInstitute), который в свою очередь систематизировал задачи контроллеров.

В 60-е гг. ХХ века контроллинг начинает использоваться на дочерних американских предприятиях в Германии. В 1974г. 90 % крупных предприятий страны ввели у себя должности контроллеров. Основана Академия контроллинга в Гаутинге

В немецком издании «Экономический словарь предприятия» понятие контроллинга определено как «концепция информации и управления». В общем смысле слова, контроллинг – это система управления учетно-аналитическими специалистами.

Слово «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие. Контроль направлен на прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

1. Описание концепции «Шесть сигм»

Как улучшить качество продукции и организацию производства? Как увеличить эффективность управления предприятием? Как повысить качество научных исследований? Как оптимизировать деятельность центральной заводской лаборатории? Все эти проблемы - вечные. Их решали и сто лет назад, и пятьдесят, решают и сейчас. Но по-разному. Последние десятилетия волна за волной накатывают на руководителей и специалистов все новые сочетания слов и стоящие за ними концепции: комплексные системы управления качеством продукции, АСУ, стандарты ИСО серии 9000, ИСУП, контроллинг. И в каждой волне есть что-то новое и что-то давно известное. Основное в очередной новации - иное направление взгляда на старые проблемы и методы.

И вот появилось еще одно новое модное поветрие - система «Шесть сигм». Что стоит за этими словами, наводящими на мысли о статистических методах (греческой буквой «сигма» традиционно обозначают показатель разброса статистических данных)?

В XXI веке основное внимание исследователей и управленцев переносится с разработки отдельных математических методов исследования на системы внедрения таких методов в практическую деятельность предприятий и организаций. В работе рассматривается новая система внедрения математических методов исследования «Шесть сигм » .

Сигма - термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.

Шесть сигма - статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма - это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев.

2. Основные идеи системы концепции «Шесть сигм»

«Шесть сигм» - это более разумный способ управлять всей компанией или отдельным ее подразделением (например, литейным цехом или центральной заводской лабораторией). Фактически речь идет о развитии системы управления качеством и контроллинга на предприятии, в организации, фирме, компании. Концепция «Шесть сигм» ставит на первое место потребителя товаров и услуг и помогает, как утверждают ее разработчики, находить самые лучшие решения, опираясь на факты и данные. Она нацелена на три основные задачи:

Повысить удовлетворенность клиентов;

Сократить время цикла (производственного, операционного);

Уменьшить число дефектов.

Внедрение «Шести сигм» дает значительный экономический эффект. Исполнительный директор корпорации GeneralElectric Джек Уэлч объявил в ежегодном докладе, что всего за три года система «Шесть сигм» сэкономила компании более 2 миллиардов долларов.

Совершенно справедливо систему «Шесть сигм» рассматривают как «революционный метод управления качеством». Согласно «Шести сигмам» следует стремиться к достижению самого малого (из возможных) разброса контролируемого параметра по сравнению с полем допуска. Точнее, желательно добиться, чтобы ширина поля допуска была по крайней мере в 6 раз больше типового разброса «плюс-минус сигма». Отсюда и название - «Шесть сигм». Соотношение поля допуска с полем разброса (в «сигмах») связывают с числом дефектов (на миллион возможностей) и с выходом годной продукции (в %). Так, 6 «сигм» согласно соответствуют 3,4 дефектов на 1000000 возможностей, или выходу годной продукции 99,99966%. А пока столь высокий уровень качества не достигнут, можно оценивать ситуацию в «сигмах». И промежуточная задача может формулироваться так: с уровня 2,5 «сигма» подняться до уровня 4 «сигма».

3. Инструменты системы «Шесть сигм»

С помощью каких интеллектуальных инструментов достигается успех в системе «Шести сигм»? Перечисляю:

Это инструменты генерации идей и структурирования информации - экспертные оценки (различные варианты сбора информации и голосования, мозговой штурм и др.), диаграммы (сродства, древовидные, «рыбий скелет» - схема Исикава), блок-схемы;

Это инструменты сбора данных - разнообразные варианты выборочного метода, всевозможные методики измерений (наблюдений, анализов, опытов, испытаний). Сюда же относятся методы определения «голоса потребителя» (т.е. предпочтений потребителей), контрольные листки, а также инструменты систематизации данных - электронные таблицы и базы данных;

Инструменты анализа процессов и данных - анализ течения процесса, добавленной ценности, различные графики и диаграммы. В том числе диаграмма Парето, график временного ряда (тренда), диаграмма разброса (корреляционное поле). Затем - многочисленные инструменты статистического анализа (описание данных, оценивание и проверка статистических гипотез, методы корреляции и регрессии, классификации, снижения размерности, планирования экспериментов, анализа временных рядов, статистики нечисловых и интервальных данных и др.);

Инструменты реализации решений и управления процессами. Среди них - методы управления проектами (планирование, бюджетирование, составление графиков, оптимизация коммуникаций, управление коллективом, диаграммы Ганта и др.). А также анализ потенциальных проблем, изучение видов и последствий отказов, анализ заинтересованных сторон, диаграмма поля сил, документирование процесса, сбалансированная система показателей и «приборная» панель процесса.

Таким образом, инструментарий системы «Шести сигм» весьма широк. Эти интеллектуальные инструменты помогают принимать правильные решения, решать проблемы и управлять переменами. Среди них, как следует из проведенного выше перечисления, основное место занимают различные математические методы исследования, прежде всего статистические и экспертные инструменты.

4. Шесть основных элементов системы «Шесть сигм»

Выделяют шесть основных элементов, составляющих квинтэссенцию системы «Шесть сигм». Это:

Ориентация на потребителя;

Управление на основе данных и фактов;

Процессный подход (где действия, там и процессы);

Проактивное управление (основанное на прогнозировании) а также два социально-психологических базисных положения:

Безграничное сотрудничество;

Стремление к совершенству без боязни поражений.

Конечно, каждый из этих элементов сам по себе хорошо известен в теории и практике управления (менеджмента). Дело в системе «Шесть сигм», в которую они объединены. В частности, в этой системе подробно расписаны роли различных участников команды - «черные пояса», «зеленые пояса», «мастера черных поясов», «чемпионы». В самих названиях ролей подчеркнута роль команды проекта по внедрению системы «Шесть сигм», соревнования между подразделениями и специалистами, энтузиазма в работе (аналогичного спортивному азарту), продвижения на основе освоенных знаний и полученных результатов (в спорте - переход от пояса к поясу). Весьма важна основополагающая роль членов высшего руководства компании, лично занимающихся развитием системы «Шесть сигм». Анализ системы «Шесть сигм» показывает, что, несмотря не некоторое своеобразие терминов, связанное с корнями этой системы (лежащими в проблемах управления качеством), фактически «Шесть сигм» - это глубоко проработанная система внедрения современных подходов к управлению предприятием и его подразделениями, прежде всего контроллинга, на основе широкого и продвинутого использования математических методов исследования. Отмечу большое место, которое занимают математические методы исследования, прежде всего статистические и экспертные методы, среди ее инструментов. Система «Шесть сигм» трудоемка, на внедрение нужны годы.

В 1986 году компанию Motorola так замучил производственный брак, что ее инженер Билл Смит придумал целую методологию, чтобы свести число дефектов к математической погрешности. Так появился метод Six Sigma, которым вскоре вооружатся другие промышленные и финансовые гиганты.

Шесть Сигм — это понятие из теории вероятности, выраженное формулой: не более 3,4 дефектов на миллион продукции или процессов. Математическая задача методологии — уменьшить рассеивание вариантов.

То есть, в буквальном смысле 6 сигм — это методология управления проектами, ориентированная на исключение брака производства как класс.

Принципы

• Сделайте процессы предсказуемыми
• Постарайтесь так, чтобы производственные и бизнес-процессы можно было описать, измерить, анализировать, улучшить и контролировать
• Чтобы добиться успеха с помощью Шести сигм, задействуйте весь персонал организации, особенно топ-менеджмент
• Ставьте конкретные цели, которые можно подсчитать или измерить: снизить затраты на 20%, поднять прибыльность на треть, уменьшить производственный цикл на час
• Привлекайте менеджеров с сильными лидерскими качествами и умением слышать партнеров
• Лучше принимайте решения на основе подтвержденной информации и статистики, чем руководствуясь догадками.

Алгоритмы

Шесть сигм предлагает два подхода в зависимости от того, улучшаете ли вы процесс — DMAIC, или создаете новый продукт — DMADV, он же DFSS. Оба метода можно описать формулой Планируй-Делай-Проверь-Исправь.

1. Определите цели проекта и потребности покупателей. Сформируйте команду проекта, установите ее зону ответственности и распределите полномочия.
2. Соберите текущие данные, «измерьте» ключевые параметры процесса.
3. Проанализируйте собранную информацию и выявите факторы, которые влияют на качество работы организации или бизнес-деятельность. Найдите главную причину брака и дефектов, предложите методы, как ее устранить.
4. Улучшите или оптимизируйте текущие процессы. Сделайте пробные изменения.
5. Контролируйте ваши правки, чтобы любые отклонения от цели опять не вылились в дефекты. Сообщайте о ходе проекта на информационных стендах, следите, как работают со статистикой. Повторяйте процесс, пока не достигните требуемого качества.

Главный принцип DMAIC — действовать на опережение. Новые предпочтения потребителей нужно спрогнозировать, дефекты — предупредить.

Алгоритм DMADV или DFSS

1. Определите цели, которые должны совпадать с желаниями покупателей и стратегией предприятия. Создайте команду проекта.
2. Обозначьте основные характеристики продукта, потребности для производственного цикла.
3. Найдите и проанализируйте несколько вариантов.
4. Выберите лучший вариант и начните над ним работать.
5. Реализуйте проект на практике.

Инструменты

Использовать можно как принципы менеджмента качества, так и статистические методы. К первым относятся:

• «5 почему». Задаем этот вопрос до тех пор, пока не выясним главную причину дефектов
• Схематично изображаем, какие ресурсы у нас есть и что предстоит сделать. Например, вот карта процессов при заказе и отправке товара:

• Анализ затрат и выгод. Когда есть несколько вариантов проекта, то выберите тот, у которого соотношение выгод к затратам самое лучшее.
• «Дерево» показателей, критически важных для качества (CTQ tree). Нарисуйте схему с ключевыми характеристиками для вашего проекта. Например, вот «дерево» для создания магазина детской одежды.

• Планирование эксперимента. Помогает эффективнее проводить исследования и подготовиться к опытам.

К статистическим инструментам относятся:

1. Дисперсионный анализ
2. Регрессионный анализ
3. Точечная диаграмма
4. Контрольная карта Шухарта
5. Кривая Парето.

Иерархия

Концепция управления напоминает восточные боевые искусства. Роль исполнителя зависит от его пояса — уровня знаний и навыков Шесть Сигм.

• На вершине пирамиды находится Главное руководство . Оно распределяет обязанности и ресурсы. Главное руководство устраняет внутрикорпоративные барьеры и борется с прирожденным сопротивлением персонала к изменениям.
• Чемпионы внедряет методологию в организации и наставляет обладателей Черных поясов .
• Мастера черного пояса контролируют внедрение Шести Сигм и командуют обычными Черными поясами.
• Черные пояса под присмотром мастеров занимаются проектом и выполняют порученные им задания;
• Зеленые пояса — это персонал, который помимо своих обязанностей работает над внедрением методологии. Следят за этим Черные пояса .
• Иногда выделяют Белые пояса и Желтые пояса — сотрудников компании, которые знают Six Sigma на начальном уровне и либо частично принимают участие в проекте, либо следят за действиями опытных коллег.

Пройти сертификацию можно в компаниях и . Обучение проходит как на месте в США, так и онлайн. Сдать экзамены также можно со своего компьютера, установив специальное программное обеспечение.

Сертификаты выдает и разработчик методологии, компания . Обучающие курсы проходят не только в Северной Америке, но и в Европе, Азии, Африке.

Отличия от схожих методологий

С конца 2000-х гг. стала популярной методология — сочетание подходов Lean, бережливого производства, и Шести Сигм. Задачей Lean является сокращение расходов и прощание с рабочими процессами, которые не несут ценности для потребителя. Она также помогает стандартизировать производство.

Методология Six Sigma нацелена на уменьшение дефектов и требует усиленного контроля за процессами. Шесть Сигм с ее статистическим анализом — практически техническая дисциплина в сравнении с Lean, где больше задействуют визуальный контроль и меняют организацию рабочего места.

Шесть Сигм и Lean сравнивают с еще одной методологией (для многих это скорее корпоративная философия) — . Она также требует от организации непрерывного улучшения и стандартизации процессов. Однако главное отличие Кайдзен — упор на быстрые и простые решения, которые обсуждаются открыто при персонале.

Недостатки

1. Все больше организаций начали тренировать будущих обладателей Черных поясов . В результате, как считают критики, упало качество сертификации. Черные пояса выпускаются с меньшими знаниями.
2. Журнал Fortune утверждал, что почти все из 58 крупных компаний, которые заявили о верности Шести сигм, затем выпали из индекса S&P 500. Методология Шесть сигм, настаивают журналисты делового издания, не помогает создавать прорывные продукты и технологии.
3. Это может быть связано с другим недостатком, который приписывают Six Sigma — ограничение творческой свободы. Согласно такому мнению, постоянные «замеры» и статистический анализ не дают проектной команде заняться брейнштормингом и придумать неожиданную идею. Методология имеет строгий алгоритм и преследует прежде всего коммерческие цели, а не инновационные.
4. Заточенность Шести Сигм на статистике также является предметом критики. Теоретические споры бурлят вокруг некоторых инструментов, которые могут не до конца учитывать риски.

Что такое шесть сигм в управлении временем?

Методология Six Sigma выделяет два времени — ведущее и время цикла .

• Ведущее время говорит о том, сколько прошло с момента запроса клиента и получения им товара/услуги.
• Время цикла означает количество часов, которое уходит на полный производственный цикл или работу над процессом.

EDR — американская компания, которая позволяет в режиме онлайн решать юридические вопросы, связанные с недвижимостью, от купли/продажи до выдачи справок. Ее клиентами являются юристы, страховщики, государственные агентства, риелторы и оценщики. Компания поставила цель улучшить ведущее время — предоставлять услугу за 24 часа с момента получения запроса. Для этого использовалась Lean Six Sigma методология и алгоритм DMAIC.

В программном обеспечении EDR работали автоматические счетчики, которые фиксировали, за сколько совершался тот или иной процесс. Подсчеты показали, что ведущее время в компании равно 50,1 часам — в два раза дольше установленной цели. В случае успеха проекта EDR будет экономить $1 млн в год.

2 стадия — Сбор данных

В ходе анализа данных Черные пояса нашли такие дефекты:

• Персонал не сформулировал точно, что стоит учитывать в ведущем времени. Например, включать ли туда перерывы на обед и праздничные дни.
• Покупатели часто направляли заявку в нерабочее время, что не отслеживалось системой. Оказалось, что счетчик не фиксировал некоторые подготовительные процессы, и ведущее время в компании длится еще дольше, чем 50,1 часов.

Когда проектные менеджеры (ПМ) задали более конкретные параметры для отсчета, то ведущее время составило 67,5 часов. Однако изменение статистического подхода не устраивало акционеров и персонал EDR. Прежнее ведущее время непосредственно влияло на цены услуг и кадровую политику. Сотрудники не желали воспринимать новую методику оценки их труда и хотели работать, как и раньше.

Эти трудности с психологией решились, когда ПМ стали регулярно общаться с руководством и персоналом, чтобы вместе работать над новыми идеями.

3 стадия — Анализ

ПМ использовали диаграмму Исикавы, анализ видов и последствий отказов и метод Six Sigma «5 Почему», чтобы выделить возможные дефекты:

• Между рабочими процессами слишком много задержек
• Некоторые процессы длятся чересчур долго, увеличивая ведущее время в целом
• Запросы клиентов поступают вне рабочего времени, и могут быть обработаны позже, чем с начала следующего дня
• Одна заявка требует несколько разных процессов, что увеличивает ведущее время в этой ситуации
• Информация из базы данных поступает в разных файловых форматах, и некоторые из них тяжело обработать
• Отдельные запросы не вписываются в стандартный протокол и требуют личного вмешательства IT-отдела
• Сотрудники «разбрасывают» полученные заявки и не решают их сразу.

4 и 5 стадии — Улучшение и контроль

ПМ проверили каждый из возможных дефектов и пришли к выводу, что ключевой проблемой являются длинные интервалы между рабочими процессами. Более того, время между операциями превышало время, которое уходило на работу.

Поэтому ПМ перераспределили обязанности, чтобы один сотрудник мог выполнять теперь несколько процессов, а не ждать, пока его коллега справится со своей задачей. Такая мера улучшила организационную гибкость и ослабила монотонность рабочего процесса.

ПМ представили пилотный проект руководству и персоналу. После замечаний и пожеланий сотрудников в план внесли поправки. Исполнители прошли дополнительные тренировки, прежде чем счетчики включили обратно. Проект получился успешным: ведущее время теперь длилось 23 часа.

Что такое шесть сигм в промышленности

Asahi India — подразделение в Индии японской компании Asahi. Дочернее предприятие производит стекла для автомобилей. Одна из моделей, стекло для задней двери ME3 выпускалась со средним браком 86,8%. Правление поставило цель уменьшить вероятность дефектов, и команда проектных менеджеров (ПМ) взялась за дело.

Спасти ситуацию должна была six sigma методология, а именно алгоритм DMAIC. Производственный процесс проходил в 3 стадии:

1. Подготовительный этап. Стеклу придавали нужную форму, после чего шлифовали края, мыли, высушивали, инспектировали.
2. Печать. На поверхность стекла наносились специальные чернила, которые потом высушивали в отсеках печи. Такое покрытие защищает от солнечных лучей.
3. Закаливание и обработка. Стекло нагревают до нужной температуры, сгибают до заданной формы и остуживают потоком воздуха высокого давления. После чего его осматривают и отправляют на продажу.

1 стадия — Знакомство с проектом

Производственный брак начался с приобретением универсальной печи, на чем настаивала материнская компания. Новое оборудование должно было делать стекла как для боковых, так и задних дверей автомобиля. Однако задние стекла получались намного дефектнее, чем ожидалось, и не всегда устраивали качеством потребителей.

Три стадии производственного процесса выходили с таким процентом брака:

Подготовительный этап — 1,5%

Печать — 1,5%

Закаливание и обработка — 10,5%.

Менеджмент компании ожидал эти показатели на уровне 0,5% для первых двух стадий и 6,5% для последней.

Проектная команда сделала схему, в которой производство разложило на мелкие процессы, и выявила такие дефекты:

Процесс	Дефект		Описание
Подготовительный		Отломавшиеся	От краев отслаивается крошка
			Края срезаются при контакте со шлифовальным колесом
		Неправильная	На поверхности частично нет чернил
		«Пыльная отметка»	Частицы пыли попали на отпечатанную поверхность
Закаливание и обработка		Отпечаток от катушки печи	На стекле остались инородные частицы
		Разрушение от воздушного потока	Стекло поломалось на мелкие осколки во время остуживания воздухом с высоким давлением
		Неправильный изгиб	Стекло не догнули до нужной формы

2 стадия — Сбор данных

ПМ составили матрицу причин и следствий, чтобы выявить зависимости между производственными процессами и выпуском. В ней выставляются 3 оценки: 1 — слабая корреляция, 3 — средняя корреляция, и 9 — высокая корреляция.

Оказалось, что во время закаливания и обработки, самой проблемной стадии, дефекты могут быть связаны с температурой в каждом из 4 отсеков печи, температурой стекла и скоростью работы печи.

3 стадия — Анализ

ПМ просмотрели почти тысячу стеклянных форм за день, осматривая их каждые полчаса во время производства. Были сделаны детальные замеры для каждого производственного параметра. Статистический анализ выявил ключевые причины дефектов.

Как и предупреждала матрица причин и следствий, во время закаливания и обработки брак возникал из-за отклонений в температуре печи и стекла, а также из-за скорости производственной линии.

На подготовительном этапе дефекты возникали вследствие излишнего давления на материал, неправильной фиксации и чрезмерной силы режущего оборудования. Во время печати проблемы вызывались из-за непросохшей пленки, слишком сухой температуры, загрузки формы в станок «задом наперед» и недостаточно плотных разделителей стекла.

4 стадия — Улучшение

ПМ провела планирование экспериментов. Для каждой стадии производственного процесса подобрали особый комплекс.

Для подготовительного этапа подготовили 16 новых решений. ПМ экспериментировали с настройками режущего оборудования и параметрами фиксации. В итоге степень брака упала до желаемой 0,5%.

На стадии печати проектная команда провела эксперименты с толщиной разделителей и температурой. В результате процент дефектности также снизили до 0,5%.

Во время закаливания и обработки ПМ провели 400 итераций для каждого из 16 вариантов, чтобы достигнуть улучшенных показателей. Команда вычислила оптимальную температуру для каждого из отсеков печи и правильную скорость производственной линии.

Теперь степень брака упала до 3%, что оказалось даже лучше поставленной цели — 6,5%.

5 стадия — Контроль

Снижение дефектности еще предстояло закрепить. ПМ составили контрольный план, в котором указали необходимые параметры для печи и производственной линии. Также они распределили, кто будет мониторить процессы, как часто это делать, и какими измерительные приборы для этого использовать.

Применение крупными компаниями

Six Sigma методология была разработана в компании Motorola . Ее руководство было недовольно, что 5-10% годовой выручки уходит на борьбу с браком и его последствиями. С помощью Six Sigma Motorola сэкономила $16 млрд c 1986 по 2001 годы.

После этого методологию внедрили многие тяжеловесы промышленной и финансовой сферы. Автопроизводитель Ford благодаря Шести Сигм увеличил выручку в 2000-м году на $300 млн. Компания потратила несколько миллионов на обучение персонала методологии и не пожалела. ПМ создали ряд успешных проектов, которые понравились клиентам Ford.

General Electric — одна из первых компаний, которая использовала разработку Motorola. Исполнительный директор Джек Уэлч начал обучать персонал премудростям Шести Сигм в 1995 году. В течение 13 дней и 100 часов менеджеры проходили насыщенную программу. Зеленый пояс стал требованием для повышения, а успешное внедрение методологии увеличивало премию на 40%. Главное руководство нередко приходило на лекции, чтобы лично ответить на вопросы персонала.

General Electric инвестировала не только в тренировку собственных сотрудников, но и аутсорсинговых компаний. Уже в 1997 году корпоративная прибыль GE выросла на $700 млн. За три года программы компания получила дополнительно $4,4 млрд.

Третий крупнейший банк США Bank of America использовал в 2005 году принципы Six Sigma, чтобы уменьшить время, которое требовалось для открытия интернет-счета. Количество шагов клиентов снизилось с 10 до 4. Пользователям стало проще авторизоваться, у них появилась текстовая онлайн-поддержка. В результате резко выросло количество кредитов и депозитов, а банк нарастил прибыль на 30%.

Авиапроизводитель Boeing в 1999 году запустил масштабное обучение персонала принципам Шести Сигм. Компания выпустила около 60 Черных поясов и более 300 Зеленых поясов. Через 5 лет Boeing снизила издержки на $210 млн.

В 2007 году 82 из 100 крупнейших организаций США внедряли принципы Six Sigma. Многие из них являлись лидерами в своей отрасли и на международном уровне. Вот исследование, в котором доказано, что в течение 4 лет внедрения компании получали дополнительно 1-7% от прибыли.

ТОП компаний и их прибыль с Six Sigma

Год запуска Six Sigma	Компания	Тип бизнеса	Выручка в 2008 году, $млн	Количество работников
		Производство мобильных телефонов
		Строительство, управление проектами
		Автоматизация и управление
		Производственное оборудование
		Химическая промышленность
		Фармацевтика		Неизвестно
		Банковская сфера
		Производство авто
	General Electric	Производство техники

ТОП компаний и их экономия с Six Sigma

Компания	Наблюдаемый период	Суммарная выручка за наблюдаемый период, $млн	Сэкономленная сумма, $млн	Сэкономленная сумма, % от выручки
General Electric

Книги

Solving Complex Industrial Problems Without Statistics (Решение сложных промышленных задач без использования статистики)/ Ральф Полак, 2016 год

Для тех адептов Шести Сигм, которые не особо сильны в математической части методологии. Вместо этого автор предлагает 14 практических примеров, где учит «качественному мышлению». Полак раскрывает, как быстро различить плохой выпуск продукции от хорошего, как визуально найти «улики», которые приведут к причинам дефектов. Относитесь к качественному анализу как к осмотру места преступления, напутствует нас автор.

Путь Шесть Сигм. Практическое руководство для команд внедрения"/Пит С. Пэнди, Роберт П. Ньюман, Роланд Р. Кэвенег, 2005

Написано тремя тренерами, которые работали в компании General Electric. Оно объясняет, как пользоваться инструментами и шаблонами Six Sigma, чтобы собрать информацию, улучшить производительность, снизить затраты.

Бережливое производство + шесть сигм/Майкл Л. Джордж, 2007

Автор основал собственную консалтинговую компанию, в которой внедрил менеджмент на основе идей Шести сигм и Lean. Джордж описал свой , как повышать качество продукции и сокращать время на ее выпуск с помощью двух методологий.

Шесть сигм для чайников/Крейг Джиджи, 2008

Традиционная для новичков, в которой простым языком рассказываются основы методологии.

Приложения и программы

Saas-сервис проектного менеджмента, который позволяет вести проекты, задачи и чек-листы. Здесь реализованы все принципы интуитивно-понятной визуализации, диаграмма Ганта и канбан-доски (на октябрь 2017 уже на бета-тестировании).

С Worksection удобно следить за активностью команды и прогрессом всего проекта. Используйте инструменты Six Sigma:

• прописывайте планы улучшений в задачах чек-листами или подзадачами
• отмечайте ответственных за модернизацию, мониторьте прогресс и завершение в реальном времени
• анализируйте результаты в отчетах, внедряйте успешные технологии
• проставляйте бюджет и расходы на эксперименты прямо в задачах.

Приложение для iOs. Создавайте графики, подсчитывайте производительность, пользуйтесь статистическими инструментами, настраивайте быстрый доступ к документам и подсматривайте определения терминов.

Программа для iOs, которая визуализирует рабочий процесс. Создавайте карты, в которых распределите роли исполнителей, а также оставляйте замечания и пожелания. Удобное отслеживание за выполнением процессов.

Приложение для подготовки к экзаменам в компании ASQ. Содержит 300 вопросов для кандидатов в Черные пояса и Зеленые пояса . Поддерживается Android и iOs.

Интегрируется в Microsoft Excel. Содержит базовые статистические инструменты Six Sigma.

Вердикт

Six Sigma — это стратегия, которая учит искать дефекты и причины их возникновения в организации.

Для этого используются статистические инструменты, планирование экспериментов и непрерывный менеджмент качества. Успех применения Шесть сигм зависит от обученности проектных менеджеров и их взаимодействия с персоналом.

Как подсчитали на Западе, хорошо вышколенный обладатель Черного пояса способен заниматься 5 или 6 проектами за 12 месяцев. Такой специалист сэкономит организации $175 тыс. и добавит $1 млн к годовой прибыли.

Метод разработан в корпорации Motorola в 1980-е годы. Получил широкую популярность в середине 1990-х после внедрения его как ключевой стратегии Джеком Уэлчем в корпорации General Electric.

Шесть сигм (англ. Six sigma) — это один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов.

Название происходит от греческой буквы сигма σ , которая обозначает в статистическом анализе понятие среднеквадратического отклонения. Уровень безошибочности производственного процесса в этом методе определяется по числу σ, которое представляет собой удельный вес бездефектной продукции в процентах на выходе процесса. Процесс с качеством 6σ на выходе характеризует 99,99966 % случаев без дефектов, или не более 3,4 дефектов на 1 млн операций. В корпорации Motorola достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов определено в качестве цели, отсюда и пошло наименование концепции.

Как правило, в большинстве процессов на предприятиях уровень дефектов находится в рамках сигма-анализа между тремя σ и четырьмя σ. Это значит, что выход годной продукции лежит между 93,3 и 99,4%. При четырех сигма частота дефектов равна 6210 случаев на миллион. Никто не был бы доволен, если бы он принадлежал к числу 6210 клиентов, которые являются жертвой дефектного товара или процесса. Тем самым метод шесть сигм предоставляет возможность наряду с повышением продуктивности также увеличивать удовлетворение клиента.

Six Sigma является последовательным, выверенным на потребности клиента и базирующимся на фактах методом улучшения процессов. Принципиальная схема работы метода представлена на схеме 1.

Схема 1. Отражение принципа действия шесть сигм в улучшении процессов.

Что шесть сигм значит на практике?

Если доля дефектных продуктов, поставляемых в автомобильную промышленность высока, то с точки зрения системных поставщиков для автоиндустрии или производителей оборудования, существенны две вещи:

• "проскальзывание" при контроле ведет к последующему применению дефектных продуктов и может подрывать тем самым надежность производственной системы или оборудования;
• соблюдение сроков поставок может находиться под угрозой срыва из-за дополнительной обработки и дополнительного контроля.

С точки зрения производителя это дополнительные затраты на брак и сокращение возможностей в увеличении производственных мощностей. Кроме того много предприятий идут на то, чтобы требовать от поставщиков возвращения вызванных у них дополнительных затрат и/или устанавливать для этих поставщиков запрет на поставки.

Применение на практике метода «шести сигм» предполагает использование важнейших принципов:

• стремление к формированию стабильного и предсказуемого прохождения процессов для повышения результативности бизнеса;
• данные и показатели, характеризующие прохождение производственных процессов и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, управляемыми и улучшаемыми, а также отражать оперативные изменения;
• необходимо активное вовлечение сотрудников компании на всех уровнях, включая высший и средний менеджмент, для обеспечения непрерывного улучшения качества;
• ориентация на процессы вместо функциональной ориентации, процессное управление и постоянное совершенствование процесса;
• управление, основанное на договоренностях о целях;
• прозрачность внутрикорпоративных барьеров, управление без барьеров.

Корпорацией Motorola предложен систематический образ действий при реализации метода шесть сигм (см. схему 2), который состоит из пяти шагов и называется DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

• определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
• улучшение процесса через сокращение дефектов;
• контроль дальнейшего протекания процесса.

В США и Европе данная концепция применяется во многих областях - в промышленных отраслях, в медицине, в сфере услуг, в образовании, и даже в оборонной отрасли. В России шесть сигм внедряют следующие компании: Иструм-Рэнд (совместное предприятие с Ingersoll-Rand); АВИСМА; ВСМПО; Рыбинские моторы (НПО «Сатурн»); РОСТАР; Красноярский алюминиевый завод; Аудиторская фирма Аваль; подразделение 3М в России; подразделение Xerox в России и др. Производственная практика этих предприятий подтверждает привнесение методом шести сигм ощутимого экономического эффекта и в условиях России.

Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) – это подход к совершенствованию производственного процесса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах.

Как возник термин «Шесть сигм»?

Сигма – знак, который в статистике называют стандартным отклонением значений в общей совокупности. Концепция «Шесть сигм» подразумевает такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион производственных операций приходится 3,4 дефекта.
Именно такой показатель качества компания Motorola в 1980-х годах установила для всех производственных процессов как достижение цели, и с тех пор эта концепция является торговой маркой концерна. Методику «шести сигм» заимствовали и популяризовали такие известные компании как: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, в том числе российские подразделения.
Для сравнения: стандартный показатель компаний – уровень «Четырёх Сигм», то есть 6,210 ошибок на 1 млн операций. Следовательно, перевод рабочего процесса на уровень Шести Сигм позволяет сэкономить около 25% годового дохода. Такой уровень безошибочности позволяет существенно снизить начальную цену и расширить рынок сбыта продукции.

С чем связано название метода

Теория Шести Сигм опирается на шесть пунктов, от которых зависит эффективность бизнес-процессов .
1) Проявление интереса к клиенту. Это отображается в постоянном мониторинге и анализе потребностей покупателей .
2) Управление на основе проверенных данных и фактов, а не на основе предположений, которые могут случиться с определенной вероятностью.
3) Ориентация на производственный процесс. Постоянное управление процессом, совершенствование, улучшение процесса. Весь цикл производства можно разбить на отдельные процессы и управлять ими – это базируется на основе процессного подхода к управлению .
4) Проактивное управление (на опережение). Руководители не ждут, что может случиться, а предупреждают возможные изменения.
5) Открытость к сотрудничеству, прозрачность производства как для клиентов, так и для поставщиков.
6) Постоянное совершенствование. Любой процесс улучшения качества связан с постоянным совершенствованием, и снисходительное отношение к неудачам – преодолевать и извлекать из них уроки.
Для реализации метода "Шесть сигм" Motorola предложила систематический образ действий под названием DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control), который состоит из пяти шагов:

• Define – определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• Measure – измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• Analyze – анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
• Improve – улучшение процесса через сокращение дефектов;
• Control – контроль дальнейшего протекания процесса.

Реализация концепции «Шесть Сигм»

Для внедрения этого процесса на предприятиях необходимо кадровое обеспечение. Обучение методике «Шести сигм» в некоторой степени напоминает науку восточных единоборств. Помимо знаний и дипломов, учащиеся также получают пояса – символическое подтверждение их компетенций, и звание «агентов».
Перечень лиц, агентов «Шести сигм», выглядит следующим образом.
«Чемпионы и спонсоры»
«Чемпион» – это один из топ-менеджеров, знающий идеологию «Шести сигм» и активно стремящийся к ее внедрению.
«Спонсоры» – это владельцы процессов, которые помогают в реализации концепции и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
«Мастера черного пояса» – это сотрудники, обладающие высшими техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программой. Они понимают, на чем основаны те или иные статистические методы, а также способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях.
«Черные пояса» – это лица, которые занимаются только улучшением качества проектов, не отвлекаясь ни на какие другие обязанности.
«Зеленые пояса» – это лидеры (формальные и неформальные) конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. В отличие от «черных поясов» они тратят на проекты «Шесть сигм» только небольшую часть своего времени.
«Желтые пояса» – это исполнители, которые прошли обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными и зелеными поясами».

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти