Методы инновационного менеджмента представляют собой систему правил и процедур, которые выполняют различные задачи по управлению инновациями. Целью разработки системы является выработка рациональных управленческих решений, которые, как правило, появляются в ходе исследования теории и применяются на практики после масштабных экспериментальных апробаций.
В построении систем управления на инновационном предприятии методы менеджмента вносят не что иное, как определенную упорядоченность, обоснованность и эффективность работы организации. Инновационный менеджмент может использовать как общие методы менеджмента, применяемые во всех сферах деятельности, таких как торговля, производство, культура, образование и пр., так и специальные методы, которые отражают специфику инновационной сферы.
Фундаментальная основа инновационного менеджмента включает в себя моделирование процессов, научный подход, системную ориентацию.
Моделирование в последние годы стало основной концепцией построения эффективных систем инновационного менеджмента. Благодаря моделированию упрощаются сложные инновационные процессы, выделяются в них компоненты и связи, являющиеся наиболее значимыми, проводятся экспериментальные проработки ситуаций в управлении и осуществляются прогнозные расчеты.
К базовым типам моделей относятся: физические, аналоговые и математические.
В практике широко применяются физические модели, их примером могут служить различные пространственные планировки на инновационном предприятии. Аналоговые модели иллюстрируют структуру или поведение моделируемого объекта, это, например, может быть сделано в виде графиков, гистограмм или структурных схем.
Для оптимизации управленческих решений наибольшие возможности дает применение математической модели. Чаще встречающимися в литературе моделями являются теории очередей, теории игр, теории линейного программирования, управления запасами и экономического анализа.
Фундаментальной основой инновационного менеджмента является использование научного подхода. Наиболее полное и последовательное выражение научный подход получает в системной ориентации.
Системная ориентация менеджмента рассматривает инновационное предприятие как сложную открытую систему, состоящую из взаимосвязанных элементов и активно взаимодействующую с окружающей средой. Системная ориентация позволяет в рамках целостной системы на инновационном предприятии произвести структурирование управленческих задач и упорядочить методы их решения.
При принятии управленческого решения, необходимо найти альтернативу.
Основными методами генерации альтернатив в инновационном менеджменте являются:
– метод мозгового штурма;
– метод Дельфи;
– метод синектики;
– метод коллективных ассоциаций;
– метод фокальных событий;
– метод использования карточки.
В процессе использования данных методов реализуются следующие функции: основные или предметные и обеспечивающие.
Предметные функции являются наиболее общими. Они отражают содержание на основных стадиях процесса управления инновационной деятельностью предприятия и выделяют предметные области управленческой деятельности на всех уровнях иерархии. Основные (предметные) функции: формирование целей, планирование, организация и контроль.
Процесс управления, как правило, начинается с формирования системы целей и задач инновационной деятельности (или проекта) на некоторый период времени.
Планирование, как функция инновационного менеджмента, заключается в том, чтобы сформировать основные направления и пропорции инновационной деятельности в соответствии с тем, какие ранее были установлены цели развития, каковы возможности ресурсного обеспечения и имеющейся спросом на рынках.
Сущность функции организация инноваций, заключается в том, чтобы обеспечить выполнение плановых заданий с целью реализовать принятую стратегию развития инновационного предприятия. Организация инноваций является одной из важнейших функций, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей. Рациональное сочетание всех элементов инновационного процесса обеспечивает функция организация инноваций.
Завершает управленческий цикл в инновациях - контроль, который гарантирует эффективное осуществление всех остальных функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте заключается в том, что он обеспечивает своевременное выполнение установленных плановых заданий, направленных на достижение принятых целей развития.
Обеспечивающие функции инновационного менеджмента включают в себя инструменты и процессы управления, которые помогаю эффективно осуществлять предметные функции управления в организации. К ним относятся такие функции менеджмента как социально-психологические и процессуальные (технологические).
Социально-психологические функции менеджмента в основном связаны с характером производственных отношений в коллективе. Они имеют при этом два функциональных подразделения: мотивация и делегирование.
Делегирование включает комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ по управлению инновационными процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления. Мотивация включает систему материального и морального стимулирования для сотрудников организации.
Таким образом, с помощью рационального делегирования полномочий и трудовой мотивации работников достигается гармония в отношениях между участниками процесса, а также создается благоприятный производственный и психологический климат в организации, что является предпосылками успешного менеджмента в инновациях.
В процессуальных функциях выделяют: решения и коммуникации. Это два вида деятельности, которые являются неотъемлемой частью труда менеджера на любом уровне иерархии. Управленческие решения выступают главной формой осуществления инновационных идей. Для успешного продвижения инноваций используют функцию коммуникации, которая основана на том, чтобы подготавливать, получать, перерабатывать и передавать информацию. Данная функция управления является специфическим элементом инновационного менеджмента и имеет достаточно большое значение, так как инновации практически всегда связаны с новой информацией.
Нужно сказать, что все вышеперечисленные аспекты управления необходимо рассматривать комплексно, так как они взаимно дополняют друг друга.
Рассмотрим подробнее методы решения управленческих проблем в инновационном менеджменте.
Метод мозгового штурма, переводя с английского, означает «мозгами атаковать проблему». Целью метода мозгового штурма является генерирование идей без их экспертного анализа и обсуждения участниками.
Суть метода заключается в том, что каждый участник имеет право высказывать свои самые различные идеи, которые, по его мнению, способны решить проблему. Чем больше поступает различных предложений, тем лучше. Все идеи выслушиваются без какой-либо критики и оценки, их анализ будет произведен централизовано, после того, как будут выслушаны все варианты.
Метод Дельфи. Цель метода заключается в получении согласованной информации о высокой степени достоверности от группы экспертов. Данный метод - это попытка устранить противоречия, которые возникают в работе групп экспертов.
Суть метода, заключается в том, что если производить опрос экспертов независимо друг от друга, то появляются большие отклонения в переделах, а если же в процессе работы будет происходить обмен мнениями, то это может привести к тому, что появятся оценки, навязанные авторитетными коллегами. В связи с этим, вместо дискуссий экспертов проводятся индивидуальные опросы. Опросы проводятся в несколько этапов, которые повторяются до тех пор, пока не будет достигнуто согласованное решение.
Метод применяется в тех случаях, когда время для принятия решения не ограничено.
Термин «синектика» означает объединение очевидно несовместимых частей, разнородных элементов, т. е. для решения проблемы в одну группу объединяются отдельные «творцы».
Два базовых процесса синектики:
1) превращение незнакомого в знакомое;
2) превращение знакомого в незнакомое.
Для того чтобы процесс решения проблемы происходил не на уровне осознанного мышления, а на уровне спонтанной активности головного мозга, Гордон использовал четыре вида аналогии: прямые, личные, символические, фантастические.
Метод коллективных ассоциаций. В данном методе основным источником генерации идей является ассоциация и метафоры.
Для того чтобы возникали ассоциации, а идеи генерировались, необходимо использовать следующие метафоры:
– бинарные метафоры-аналоги;
– метафоры - катахрезы, содержащие противоречия;
– метафоры-загадки.
Метод фокальных событий. Суть метода в установлении ассоциативной связи между исследуемой проблемой и случайным словом. На фокальный (заданный) объект переносятся свойства других объектов, которые были выбраны наугад. В результате объект приобретает необычное сочетание свойств, другие качества, что приводит к появлению цепи ассоциаций и к появлению творческого решения.
Метод использования карточек. Метод, основанный на использовании карточек, позволяет работать участникам группы анонимно. К данному способу приходится прибегать, когда внутри группы, выдвигающей идеи, есть конфликты. Конфликты подавляют творческий характер принятия решений.
Лекция 5 Управленческие проблемы и их решение
08.09.08 Шевляков Валерий Алексеевич
1. Управленческие проблемыи причины их возникновения.
2. Решение проблем.
3. Методы принятия решений и их реализация.
1. Управленческие проблемы и причины их возникновения.
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки, решений. Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, в ходе проведения которого можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.
Управленческие проблемы классифицируются по признакам :
1) степень важности и срочности ;
2) масштабы последствий в случае принятия или не принятия решения и численность организации и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
3) возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
4) степень риска , связанного с решением данной проблемы;
5) степень структуризации и формализации , т.е. возможность выражать проблему в количественно-качественных показателях.
Проблемы могут различаться по способам их разработки:
1) безальтернативный , если путь решения проблем лишь один, других вариантов нет;
2) бинарный, многовариантной;
3) в случае, если ни один из способов не может дать положительный ответ на вопрос «как решить проблему?», применяется комбинированный способ , который заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей или способов решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по критериям :
1) стратегические направлены на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
2) тактические : разрешение вопросов происходит в более короткие сроки, чем стратегических;
3) долгосрочные ;
4) среднесрочные ;
5) краткосрочные ;
6) текущие ;
7) по уровню руководства : высшего, среднего, низшего звеньев управления.
Основные причины возникновения управленческих проблем :
1) изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
2) неверные принципы и методы деятельности работников;
3) неверные критерии оценки возможности предприятия и сотрудников;
4) умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках;
5) изменение в политике и экономике государства;
6) природные катаклизмы и стихийные бедствия.
2. Решение проблем.
Продукт нашей деятельности – решение управленческих проблем.
Решение – волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям :
1) целевая направленность ;
2) иерархическая субординация : решения менеджера должны соответствовать делегируемым ему полномочиям;
3) обоснованность : решения должны иметь объективное обоснование рациональности;
4) адресность : решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, направлены на конкретные исполнения и ограничены во времени;
5) обеспеченность : решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;
6) директивность : решения должны быть обязательны для исполнения и должны носить плановый характер.
Принципы принятия управленческого решения :
1) принцип единоначалия : решения принимаются единолично, как правило, менеджерами с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать, в этих условиях возникает напряжённость, межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью;
2) принцип единогласия : безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы;
3) принцип большинства вводится в действие, если в процессе выработки решения есть различные мнения, устойчивые нормы принятия решения: 3.1. простое большинство; 3.2. 2/3 голосов;
4) принцип консенсуса : консенсус – согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, а виды решений, как правило, совпадают с видами проблем.
Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берёт на себя инициативу и ответственность за принятие решения стратегического характера (направление инвестиций в перспективное развитие производства нового вида изделий, на расширение производства или его свёртывание и закрытие предприятия).
Решение тактических проблем – дело средних звеньев управления (руководства). На основе предписаний сверху они планируют решение проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы, исходя из установленных распоряжений, указаний и письменных приказов. Текущие проблемы каждодневного характера (рутинная работа) занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено, особенно высшее руководство должны быть освобождены.
Решение проблем классифицируется по ряду признаков : 1) по степени обязательности исполнения; 2) по функциональному назначению; 3) по способу принятия решения; 4) по сфере реализации.
По степени обязательности исполнения решения могут быть :
1) директивные , которые принимаются высшим руководством;
3) ориентирующие , которые принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно (дочерние предприятия, предприятия, входящие в холдинг, корпорацию, где есть единый руководящий орган).
По функциональному назначению : организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие ход выполнения решения, предписывающие,
распределяющие работу между исполнителями по ведению контроля, проверки, подготовке нормативных документов.
По способу принятия решения выделяются выборочные и систематические решения.
К выборочным решениям относятся один или несколько вопросов решений проблемы, к систематическим – решения, охватывающие проблему целиком во всей её многосложности и взаимосвязи.
По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема, от решения которой зависит в дальнейшем ход дела в данной сфере: производство, поставки, финансы, НИОКТР.
Принятие решений всегда связано с определённой степенью риска.
3. Методы принятия решений и их реализация.
Процесс принятия решений – центральный пункт управленческой деятельности.
Методы принятия решений :
1) научный метод , суть:
1) путём наблюдения, сбора, анализа информации формулируется гипотеза - предположение о самой проблеме и возможных подходах к её решению;
2)научный метод даёт систематическую ориентацию , т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявление взаимосвязи позволяет наиболее полно представить причины возникновения проблемы, увидеть её основу. Этот подход даёт возможность бороться не с последствиями, а с причинами возникновения проблемы и принять действия, исключающие повторения нежелательных явлений;
3) пользование математическим моделированием , к которому обращаются в сложных случаях, если трудно диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа;
2) метод экономического анализа включает методы экономической оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса. Пример – модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Для принятия и реализации решений существует рациональное решение. В основе их разработки лежит объективный и всесторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем. Этот анализ протекает по этапам: от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.
Этапы :
2) проводится анализ самой проблемы . Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно её сформулировать;
3) выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы . К ограничениям внутреннего порядка относят: ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации. Менеджеры могут вырабатывать и реализовывать рациональные решения лишь тогда, когда высшее руководство предоставляет им соответствующие полномочия;
4) осуществляется определение, оценка, выбор альтернативы из имеющихся вариантов . Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы, из них выбираются реальные, главные: найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта, критерия, с помощью которых устанавливается приемлемость того или иного варианта решений;
5) согласование решений с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками . Оно осуществляется путём визирования документа предписывающего исполнение решения данной проблемы;
6) утверждение решения высшим руководителем предприятия . Эта процедура обязательна, если для реализации решения необходимо израсходовать материальные, финансовые, людские ресурсы и резервы. Тот, кто несёт ответственность за эти средства, тот утверждает решения. После утверждения начинается процесс реализации рационального решения.
В методологии и, соответственно, организации управления можно выделить два подхода: прагматический и научно-аналитический. Они отличаются распознаванием и выделением проблем и методами их разрешения.
Прагматический подход характеризует поведение менеджера, жестко привязанного к ситуации. Главное в его деятельности - использование известных рецептов успеха, учет непосредственных факторов гарантированного и сиюминутного успеха, ощущение опасности неудачи, которое определяется опытом работы и интуицией, четкая организация: деятельности (контроль, ответственность, дисциплина).
В этом подходе нет ничего плохого, и он обеспечивает эффективность управления. Однако вероятность промахов и ошибок достаточно высока, нет понимания перспектив развития, видения будущего, возможна подмена важных проблем менее важными и второстепенными. Формула: «Проблемы надо решать, а не наблюдать за их проявлением» хороша, но ее можно заменить формулой: «Проблемы надо решать в определенной последовательности и своевременно. Для этого надо их исследовать».
Научно-аналитический подход к управлению и предполагает система тизацию проблем сначала по классам методологии и организации управления, потом по таким факторам эффективности как:
концепция и приоритеты управления;
исследование проблем;
образование и компетенция персонала;
мотивация деятельности;
стратегия и инновации;
информационные технологии.
Управление предназначено для построения определенного поведения объекта управления, которое можно разделить на два аспекта: экономическое поведение, отражающееся в комплексе экономических характеристик, и социально-психологическое, характеризующее социальную сторону согласования и сотрудничества.
В реальной практике не следует противопоставлять эти два подхода. Формула эффективного практического управления предполагает строить его на использовании научных знаний и рекомендаций, рецептов практического успеха, профессионального опыта, практических навыков и умений, а также искусства управления. И все это должно осуществляться на основе анализа, диагностики проблем, проектирования и обоснованного выбора вариантов их решений.
Универсальной методологией решения управленческих проблем является системный анализ, который в широком смысле понимается как синоним системного подхода. В узком смысле системный анализ представляет собой совокупность научных методов и практических приёмов, которые могут быть использованы при исследовании и/или разработке сложных и сверхсложных объектов, а также при решении разнообразных проблем, возникающих во всех сферах управления социальными и организационно-технологическими системами.
Исходной теоретической базой для системного анализа является теория систем и системный подход. Однако системный анализ заимствует у них лишь самые общие концепции и предпосылки. В отличие, например, от системного подхода системный анализ располагает развитым собственным и заимствованным из других областей науки практики методическим и инструментальным аппаратом.
Системный анализ основывается на неукоснительном соблюдении следующих требований:
процесс принятия решения должен начинаться с обоснования и чёткой формулировки конечных целей;
любая проблема должна быть представлена как целостная единая система с указанием взаимосвязей и последствий каждого частного решения;
решение проблемы должно быть представлено совокупностью возможных альтернативных путей достижения цели;
цели отдельных подразделений не должны противоречить целям всей системы в целом.
В основу алгоритма системного анализа заложено построение обобщённой модели, отображающей все факторы и взаимосвязи проблемной ситуации, которые могут проявиться в процессе реализации решения. Процедура системного анализа заключается в проверке последствий реализации каждого из возможных альтернативных решений с целью выбора из них оптимального по какому-либо критерию или их совокупности.
Специфика системного анализа – ориентация на поиск оптимальных решений при ограниченных ресурсах (кадров, финансов, времени, техники и т. п.). Он начинается на стадии управленческого цикла, когда определяются и упорядочиваются цели управления на основе установления соответствия между целями, возможными путями их достижения, необходимыми и располагаемыми для этого ресурсами.
В центре методологии системного анализа находится операция количественного сравнения альтернатив, которая выполняется с целью выбора оптимальной (по определённым критериям) альтернативы, которую и предполагается реализовывать. Достичь этого можно, если учтены все элементы альтернативы и даны правильные оценки каждому элементу. Таким образом, возникает идея выделения всех элементов, связанных с данной альтернативой, т. е. идея, которая на обыденном языке выражается как «всесторонний учет всех обстоятельств». Выделяемая в результате целостность и называется в системном анализе полной системой или просто системой. Единственным критерием, позволяющим выделить эту целостность, «систему», может быть только факт участия данного элемента в процессе, приводящем к появлению заданного (целевого, желаемого) выходного результата для данной альтернативы. Таким образом, понятие процесса оказывается центральным в методологии системного анализа.
Как следует из предшествующего изложения, главная функция системного анализа – обеспечение исследовательской и практической деятельности универсальной методологией решения проблем. Реализуя эту функцию, он выполняет роль каркаса, объединяющего все необходимые методы, знания и действия для решения проблемы. Именно этим определяется его методологическая роль по отношению к таким областям, как исследование операций, теория статистических решений, теория организации, теория управления и другим подобным. Объясняется это тем, что функция решения проблем по своей сущности близка к высшим уровням функционального представления человеческой деятельности. Решение проблем лежит в основе функционирования любой системы, независимо от того, что является главным для неё в данный момент – собственное сохранение или развитие. Поэтому не удивительно, что и сама эта функция (решение проблем) и обслуживающая ее методология (системный анализ) являются в высшей степени интегративными, включающими в себя все частные функции, необходимые для ее выполнения.
К числу частных функций системного анализа относятся:
идентификация симптомов проявления проблемы;
обоснование актуальности проблемы;
определение цели;
выявление структуры системы и ее дефектных элементов;
определение структуры возможностей;
нахождение альтернатив и их оценка по критериям оптимальности;
выбор альтернативы;
разработка решения;
признание решения коллективом исполнителей и руководителей;
запуск процесса реализации решения;
управление процессом реализации решения;
оценка последствий реализации решения.
Для реализации этих функций могут быть использованы следующие методы: методы теории поиска и обнаружения, методы теории распознавания образов, методы статистики, в частности, факторного анализа, теории эксперимента и модели исследования операций и смежные модели (очереди, запасов, игровых ситуаций, сохранения и восстановления, роста и др.), модели поведения (деостатические, динамические, самоорганизации и другие), методы теории классификации и упорядочения, маргинальный анализ, методы синтеза сложных динамических систем, теория потенциальной достижимости, модели теории авторегулирования, методы прогнозирования, методы инженерной психологии и смежных с ней дисциплин, методы и модели различных областей теории организации, теории управления, социальной психологии и социологии.
Выбирая какой-либо из перечисленных выше методов для решения конкретной проблемы, необходимо помнить, что любой метод эффективно «работает» только в рамках той аксиоматики, для которой он разрабатывался. Универсальных, всегда и везде эффективных методов не существует. Поэтому всякий раз необходимо проверять степень выполнения требований соответствующей аксиоматики на той эмпирической фактуре, которой отображается решаемая проблема. Совершенно недопустимо искажать форму и, тем более, содержание имеющихся эмпирических материалов в угоду требованиям по каким-либо причинам выбранного метода (например, в силу отсутствия специалистов, профессионально владеющих более приемлемым методом). В качестве приоритетных критериев необходимо рассматривать 1) специфику проблемы, 2) возможности имеющегося методического аппарата системного анализа и 3) ограничения потенциально привлекаемого метода.
"Управленческие проблемы и их решение"
Управленческие проблемы и их решение
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.
Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.
Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.
Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:
степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:
1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.
Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
неверные принципы и методы деятельности работников;
ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;
изменения в политике и экономике государства;
природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение
и др.).
Решение проблем
Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.
Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.
Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний "сверху" они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.
Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.
Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.
По степени обязательности решения могут быть: директивными - они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.
По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.
По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.
По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит Дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т.д.
Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.
Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе, имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.
В практике менеджмента разработаны несколько вариантов
комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то,
что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен
нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или
добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: "Рассчитывай
на худшее" - Вальда; "Рассчитывай на лучшее" - Сэвиджа, "Ориентируйся
на лучшее" - Лапласа, "Компромисс" - Гурвица.
Методы принятия решений и их реализация
Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт - свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят, прежде всего, научный метод, суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.
В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.
Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он, по сути, является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной, и начинает приносить прибыль.
Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.
Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.
Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возможностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.
На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Затягивать его нельзя, так как может быть упущено драгоценное время для решения проблемы. Однако оставлять неясности в этом анализе недопустимо, ибо могут "всплыть" новые причины, породившие проблему. Всегда необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформулировать.
Третий этап - выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности. Это может касаться самих руководителей, принимающих решения. В зависимости от личности руководителя решения могут носить различный характер. Часто менеджер уравновешенный, спокойный, критически настроенный к себе принимает осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения, быстрые, подвижные - холерики - могут принять импульсивные и весьма рискованные решения.
К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т.д. Кроме этого, менеджеры могут выработать и реализовать рациональное решение лишь тогда, когда высшее руководство предоставит им соответствующие полномочия.
На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное - найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта или критериев, с помощью которых устанавливается приемлемость данного варианта решения проблемы для ее разработчика и исполнителей.
В случае, если проблема, верно, сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Как правило, менеджеры ориентируются на решение, удовлетворяющее все заинтересованные в разрешении этой проблемы стороны.
Пятый этап - это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.
И, наконец, заключительный шестой этап - это утверждение решения высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решение. После этого начинается реализация рационального решения.
Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но это лишь первый, хотя и определяющий шаг менеджера. Решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.
Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.
К методам решения проблем следует отнести, прежде всего практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.
В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.
В целом процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:
1) принятие решения;
2) сообщение о решении;
3) реализация решения;
5) оценка результатов.
В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.
В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Правда, эти случаи редки, и менеджеров, идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного результата нестандартного решения последний превосходит всякие ожидания.
Нестандартные решения часто вызывают возражения, а иногда и
яростное сопротивление консервативно настроенных специалистов. Ведь ими
проведен анализ проблемы, изучены и отобраны альтернативы, построены
математические модели и т.д. Но опытный менеджер может настоять на своем и
убедить оппонентов принять именно нестандартное решение. И в конечном итоге он
оказывается прав, конечно, если все его доводы и предложения не были авантюрой.
Список литературы
1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 1999
2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. - М., 2000
3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2001
4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002
Постановка задачи решения проблем
9.1. Понятия «проблема» и «проблемная ситуация» в системах управления
9.2. Моделирование проблемной ситуации
9.3. Типология проблем
9.4. Методы организационной самодиагностики
9.5. Методы организационной диагностики
9.6. Методы определения наиболее значимых проблем
9.1. Понятие «проблема» и «проблемная ситуация» в системах управления
Перечислим ряд определений понятия «проблема», приведенных в различных источниках.
«Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие разрешения, это своего рода трудности по преодолению трудностей».
«Проблема – понятие, характеризующее разницу между действительным и желаемым состоянием объекта».
«Проблема – теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, исследования».
«Проблема – это ведущее противоречие цели и ситуации, определяющее движение или изменение ситуации в направлении цели. Иначе говоря, проблема – это противоречие, требующее первоочередного разрешения».
«Наличие проблемы – критическое рассогласование между желаемым положением и реальным».
Попробуем на основе вышеизложенного дать общее определение понятия «проблема».
Проблема есть неудовлетворительное состояние системы (организации, подразделения и т. п.), противоречие, требующее разрешения.
В некоторых случаях руководители организаций склонны называть проблемами некие симптомы – признаки существования патологии, что в свою очередь и является проблемой, но сами по себе симптомы не содержат противоречий или выраженных причинно-следственных связей.
Проблема – это связь между двумя явлениями, содержащая противоречие и носящая деструктивный характер по отношению к целям организации.
Опираясь на определение понятия «стратегия» как модели достижения целей организации, дадим определение понятия «стратегическая проблема».
Стратегическая проблема – это неудовлетворительное состояние системы, вызванное противоречиями между целями организации как системы и целями внешней среды (местного сообщества, конкурентов, потребителей, поставщиков, компаньонов, государства).
Верным будет и такое определение.
Стратегическая проблема – это разрыв между существующей (не соответствующей цели) стратегией и стратегией, гипотетически соответствующей целям организации, способной привести организацию к данным целям.
Стратегические проблемы – корневые по значимости, так как в большинстве случаев они причины целого комплекса проблем разного уровня.
Представим проблемное поле организации в виде иерархической структуры (рис. 9.1).
На рисунке 9.1 показано, в каком направлении идет анализ проблемного поля. Пунктирные стрелки направлены от результирующих проблем к корневым, т. е. определение причинно-следственных связей производится от частных проблем (оперативных) к более общим (стратегическим).
Рис. 9.1. Иерархия проблем организации по стратегическому, тактическому и оперативному уровням
Разработка стратегии, направленной на решение стратегических проблем, сама по себе не гарантирует автоматическое решение всех тактических проблем. Но в случае, если детализация стратегии (см. рис. 9.1) до политик, программ, проектов и т. д. будет подчиняться стратегии и опираться на результаты структуризации проблемного поля, можно предположить, что большинство оперативных проблем будут решены.
Масштаб стратегической проблемы с течением времени может существенно увеличиться (рис. 9.2). Это означает, что отклонение развития организации будет настолько велико, что в какой-то момент времени для разработки и реализации новой стратегии нужно будет задействовать больше ресурсов по сравнению с тем, как если бы необходимые изменения были внесены ранее.
Рис. 9.2. Схематическое представление стратегической проблемы и изменения се масштаба с течением времени
Выявление стратегических проблем – это один из этапов анализа внутренней среды организации. Анализ внутренней и внешней среды предприятия необходим для того, чтобы лицо, принимающее решение, имело по возможности полный набор факторов, так или иначе воздействующих на деятельность предприятия.
Разнообразие, привнесенное в организацию, увеличивает ее потенциал, но вместе с тем понижает стабильность и приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то говорят о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.
Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как наличием у работников прошлого опыта и прочих социокультурных факторов, так и физиологическими способностями каждого работника.
Для того чтобы лечить, образно говоря, заболевание организации, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению. Как показывают наблюдения за организациями, подавляющее количество патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками организации.
Наличие признаков патологии на входе и выходе из организации обусловлено реакцией на внешнюю среду, которая может быть неадекватной, поспешной или, наоборот, запоздалой, а также формальной. Патология проявляется в формальном характере изменений в организации, наличии скрытых изменений при отсутствии явных, в отсутствии нововведений, предотвращающих старение организации.
Проблемы организации проявляются в исполнении функций, в реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в выработке решений и исполнении внутренних правил организации.
Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причина их возникновения – деятельность человека, который непрерывно создает себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление организации» и развитие.
При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.
Процесс описания проблемной ситуации состоит из таких этапов:
Фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);
Предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности);
Информационный поиск (получение дополнительной информации приводит к ее разупорядочению);
Полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).
Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение смысла и способность его воспроизведения. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.
При переформулировке следует учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?
В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемом, работники организации могут находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.
Из книги Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. автора Шумович Александр ВячеславовичПостановка задачи В зависимости от типа вашего мероприятия определите, какова ваша очередная задача (на этот раз – финансовая). Вы можете ставить целью: покрыть расходы, заработать деньги или просто удержать расходы на нужном уровне. Правила планирования
Из книги Анатомия бренда автора Перция ВалентинПриложение 2. Кейс: постановка задачи В рамках книги мы должны решить задачу по развитию компании New Age, которая разливает и продает воду марки «Курортная». За последние три года эта компания вышла из состояния локальной (в 2001 году доля рынка меньше допустимой погрешности
Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен25. ОСОЗНАНИЕ ЗАДАЧИ И РАЗРАБОТКА ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ НА СОЗДАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ (1-И ЭТАП) 1-й этап – мыслительная, творческая деятельность руководителя.Вход 1-го этапа – возникшая проблема или поставленная вышестоящим руководителем задача, которую
Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий НиколаевичТема 6 Повторяющиеся решения 6.1. Роль человеческого фактора в процессе РУР 6.2. Эксперты и базы экспертных знаний 6.3. Подсознательный характер процедурального знания и специфика его
Из книги Технологии лидерства [О Богах, Героях и Руководителях] автора Рысев Николай ЮрьевичТема 12 Генерирование альтернатив решения 12.1. Активизирующие и эвристические методы выработки вариантов решений 12.2. Методы тестирования, тренинга и проведения имитационных
Из книги Качество, эффективность, нравственность автора Гличев Александр ВладимировичТема 15 Стратегические управленческие решения 15.1. Специфика стратегических УР в сравнении с оперативными 15.2. Этапы разработки УР в стратегическом планировании 15.3. Конкуренция и сотрудничество 15.4. Конфигуратор стратегий 15.5. Стратегические управленческие решения 15.6.
Из книги Найти умного. Как проверить логическое мышление и творческие способности кандидата автора Паундстоун УильямТема 6. ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ РЕШЕНИЯ Содержание темыЛичностные характеристики: широта мышления, скорость переработки информации, гибкость мышления, емкость памяти. Положительные качества ЛПР.Авторитет личности. Виды авторитета.Темперамент личности и типы
Из книги Системное решение проблем автора Лапыгин Юрий НиколаевичТема 9. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Содержание темыПонятие «проблема» как связь между двумя явлениями, содержащая противоречие и носящая деструктивный характер. Стратегическая проблема. Иерархия проблем организации по стратегическому, тактическому и
Из книги E-mail маркетинг для интернет?магазина. Инструкция по внедрению автора Ефимов Алексей Борисович14.3. Постановка вопроса, структурирование задачи Правильно сформулированный вопрос – это на 50 % найденный ответ. Вопрос подобен подарку на день рождения или Новый год разворачивая который, мы обнаруживаем ответ. Вопрос иногда столь важен, что становится практически
Из книги Кризис – и Ты победитель. Удвоение прибыли твоего предприятия в трудное время автора Масленников Роман Михайлович Из книги Как работать по четыре часа в неделю автора Феррис Тимоти Из книги Как управляют лучшие автора Трейси БрайанЧасть 2 Постановка задачи решения проблем
Из книги автораПостановка задачи Коротко формулируем, какой результат мы хотим получить в итоге.Например: синхронизировать базу данных интернет-магазина shop-example.ru и рассылочного сервиса
Из книги автораГлава 6. Формулировка проблемы, постановка задач, решения и действия Хорошо сформулированная проблема – полпути к решению. Чарльз Кеттеринг Ранее я уже указывала, что пережила два кризиса.В конце 90-х я жила в Казани. На моем пути встретился прекрасный человек, который
Из книги автора Из книги автора1. Постановка задачи При планировании любой военной операции очень важно заранее ставить четкие задачи и разъяснять каждому участнику, какова его роль в их выполнении.Подобно военачальникам, лидеры компаний должны ставить четкие и понятные задачи при выполнении
