Das 6 Sigma-Konzept als Change-Management-Tool.

Six Sigma ist ein Ansatz zur Geschäftsverbesserung, der darauf abzielt, die Ursachen von Fehlern oder Mängeln in Geschäftsprozessen zu finden und zu beseitigen, indem er sich auf die Ergebnisse konzentriert, die für den Kunden von entscheidender Bedeutung sind. Six Sigma ist ein strategischer Ansatz, der für alle Prozesse, Produkte und Branchen funktioniert. Dieser Ansatz wurde zuerst von Motorola entwickelt. Dieser Ansatz erfährt in letzter Zeit zunehmende Aufmerksamkeit, was offenbar auf die beeindruckenden wirtschaftlichen Erfolge derjenigen Unternehmen zurückzuführen ist, die sich in diese Richtung bekennen. Einige Veröffentlichungen liefern insbesondere die folgenden Zahlen. Allied Signal meldete zwischen 1995 und 1997 wirtschaftliche Auswirkungen in Höhe von 800 Millionen US-Dollar. durch die Umsetzung von Six Sigma-Verbesserungsinitiativen. General Electric meldete im dritten Quartal 1997 einen Gewinnanstieg von 13,8 auf 14,5 Prozent und profitierte dabei von Einnahmen in Höhe von 600 Millionen US-Dollar aus seiner Qualitätsinitiative Six Sigma. In der Aktionärsbesprechung von 1999 heißt es, dass die Six Sigma-Initiative dem Unternehmen im Jahr 1999 einen Umsatz von mehr als 2 Milliarden US-Dollar einbrachte. So definiert General Electric Six Sigma in seinem kurzen Glossar: „Six Sigma ist eine Qualitätsvision mit einer Rate von nur 3,4 Fehlern pro Million Möglichkeiten für jedes Produkt oder jede Dienstleistung.“ Obwohl Six Sigma die Messung und Analyse von Geschäftsprozessen beinhaltet, handelt es sich bei dem Konzept nicht einfach um eine Qualitätsinitiative. Dabei handelt es sich um ein System, das das gesamte Unternehmen abdeckt. Um die Ziele von Six Sigma zu erreichen, reichen bescheidene inkrementelle Verbesserungen allein nicht aus. In jedem Tätigkeitsbereich sind echte „Durchbrüche“ erforderlich. Statistisch gesehen bedeutet das Erreichen von Six Sigma, Fehler in Prozessen oder Produkten nahezu vollständig zu beseitigen. Um Six Sigma zu verstehen, sind keine nennenswerten statistischen Kenntnisse oder eine Ausbildung auf diesem Gebiet erforderlich. Tatsächlich auf die Frage: „Was ist Six Sigma?“ kann auf unterschiedliche Weise beantwortet werden. Wir werden davon ausgehen, dass Six Sigma ist:

1. Ein statistischer Indikator für die Qualität eines Prozesses oder Produkts.

2. Ein Ziel im Bereich der Verbesserung von Aktivitäten, die nach Exzellenz streben.

3. Ein Managementsystem, das darauf abzielt, eine nachhaltige Führungsrolle im Unternehmen zu erreichen und erstklassige Qualitätsgüter zu produzieren.

Schauen wir uns jede dieser Definitionen im Detail an.

Six Sigma als statistischer Indikator. In der Statistik steht der griechische Kleinbuchstabe Sigma für die Standardabweichung. Die Standardabweichung ist eine statistische Methode zur Beschreibung des Ausmaßes der Variation in einem Datensatz, einer Produktgruppe oder einem Prozess. Wenn Sie beispielsweise viele Kartoffelchips unterschiedlicher Größe wiegen, erhalten Sie eine höhere Standardabweichung, als wenn Sie Kartoffelchips gleicher Größe wiegen. Um die Essenz des Six Sigma-Konzepts zu verstehen, schauen wir uns ein kleines Beispiel an. Nehmen wir an, Sie betreiben ein Unternehmen, das Pizza an benachbarte Büros liefert. Sie machen sehr gute Pizza und haben viele Kunden. Laut Vertrag mit den Verbrauchern wird zwischen 11.45 und 12.15 Uhr frische und heiße Pizza geliefert. Dadurch können Kunden ihre Mittagsbestellungen pünktlich erhalten. Sie haben außerdem vereinbart, dass Sie 50 % Rabatt auf die nächste Bestellung gewähren, wenn die Pizza vor 11.45 Uhr oder nach 12.15 Uhr eintrifft („defekt“). Da Sie und die übrigen Mitarbeiter des Unternehmens einen Bonus für die pünktliche Lieferung von Pizza erhalten, besteht für alle ein Anreiz, die Pizza innerhalb dieses halbstündigen „Fensters“ zu liefern.

Dies ist die Rolle, die der Sigma-Wert als Indikator für diesen einfachen Prozess spielen kann. Wenn Sie nur etwa 68 % Ihrer Pizzen pünktlich liefern, beträgt Ihr Prozess nur zwei Sigma. Wenn Sie 93 % pünktlich liefern, was nicht schlecht ist, arbeiten Sie nur auf dem Drei-Sigma-Qualitätsniveau. Wenn Sie 99,4 % aller Pizzen pünktlich liefern, arbeiten Sie auf einem Four-Sigma-Niveau. Um auf Six-Sigma-Niveau zu arbeiten, müssen Sie Pizza in 99,9997 % der Fälle pünktlich liefern. Es ist praktisch perfekt. Tatsächlich erreichen nur drei oder vier von einer Million hergestellter Pizzen den Verbraucher verspätet

Die Aufgabe zur Entwicklung des Sigma-Parameters war wie folgt:

1) Leistungsindikatoren auf Verbraucher konzentrieren, die Geld bezahlen. Viele der von Unternehmen üblicherweise verwendeten Kennzahlen wie Arbeitsstunden, Kosten und Verkaufsvolumen sind für die tatsächlichen Interessen des Kunden irrelevant.

2) Erstellen Sie eine einheitliche Methode zum Messen und Vergleichen verschiedener Prozesse. Mithilfe der Sigma-Skala können Sie die Leistung völlig unterschiedlicher Prozesse bewerten und vergleichen, beispielsweise eines Backprozesses und eines Pizzalieferprozesses.

Um zu lernen, wie man den Sigma-Level berechnet oder seine Bedeutung versteht, müssen Sie zunächst verstehen, was Ihre Kunden erwarten. In der Six-Sigma-Sprache werden Kundenanforderungen und -erwartungen als Critical To Quality (CTQ) bezeichnet (und betrachtet). Six Sigma als Managementsystem. Experten zufolge besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen dem Six Sigma-Konzept und scheinbar ähnlichen Programmen früherer Jahre im Grad der Einbindung des Managements in die regelmäßige Überwachung der Ergebnisse und Erfolge des Projekts. Als Jack Welch General Electric das Six Sigma-Programm vorstellte, teilte er den Führungskräften mit, dass 40 % ihrer jährlichen Boni von ihrer Teilnahme am Six Sigma-Programm und seinem Erfolg abhängen würden. Diese Worte trugen dazu bei, ihre Aufmerksamkeit auf die schnelle Implementierung des Six Sigma-Systems in ihren Abteilungen zu lenken. GE hat die Ausbildung aktiv gefördert. Tausende Teams wurden in großen Workshops geschult. Gleichzeitig nahmen Führungskräfte im gesamten Unternehmen an mehrtägigen und teilweise wochenlangen Six-Sigma-Schulungen teil. Aber Training an sich ist kein Managementsystem. Das Managementsystem umfasst sowohl die Berichterstattung über die Ergebnisse als auch die laufende Analyse zur Aufrechterhaltung dieser Ergebnisse. Mit Berichten und regelmäßigen Analysen können Manager Six Sigma als Leitfaden für die Führung ihres Unternehmens nutzen.

Ministerium für Wissenschaft und Bildung der Ukraine

Staatliche Akademie für Bauwesen und Architektur Prydniprowsk

Finanzministerium

Kursarbeit

Durch Disziplin „Kontrolle“

Thema: Six Sigma-Konzept

Abgeschlossene Kunst. 5-8/2 Gruppen:

Nastenko N.V.

Geprüft von: Galushko E.I.

Dnepropetrowsk

Einführung

1. Beschreibung des Six Sigma-Konzepts

2. Grundideen des Six Sigma-Konzeptsystems

3. Six Sigma-Tools

4. Sechs Grundelemente des Six Sigma-Systems

5. Der Wert des Six Sigma-Konzepts

6. Visuelle praktische Anwendung des Six Sigma-Qualitätskonzepts

Referenzen

Einführung

Das Wort „Controlling“ selbst wird am häufigsten in Deutschland verwendet und gelangte von dort in die russische Managementtheorie und -praxis. Dieser Begriff wird in der amerikanischen Wirtschaftsliteratur praktisch nicht verwendet. Hier ist der Begriff „Management Accounting“ (managerialaccounting, Managementaccounting) häufiger anzutreffen. Mitarbeiter, die im Management Accounting tätig sind, werden jedoch als Controller bezeichnet.

Der Begriff Controlling hat seinen Ursprung in England und den USA. Im 15. Jahrhundert gab es am Hofe des englischen Königs die Position eines „Countrollers“, dessen Aufgabe darin bestand, die Einnahmen und Ausgaben des Hofes (sowohl in Geld- als auch in Sachwerten) zu kontrollieren. Die Wirtschaftskrise von 1929 führte zu einer zunehmenden Bedeutung der Produktionsbuchhaltung und -planung. 1931 wurde in den USA die Berufsorganisation amerikanischer Controller „Controller’s Institute of America“ gegründet, die maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung des Controllings hatte. 1934 wurde die Zeitschrift „The Controller“ gegründet, 1944 das Forschungsinstitut „Controllership Foundation“ und 1962 das „Controller’s Institute of America“ in „Financial Executive Institute“ umstrukturiert, das wiederum die Aufgaben von Controllern systematisierte.

In den 60er Jahren Im 20. Jahrhundert begann die Einführung des Controllings in amerikanischen Tochtergesellschaften in Deutschland. Im Jahr 1974 90 % der großen Unternehmen im Land haben Controller-Positionen eingeführt. Gründung der Gauting Controlling Akademie

In der deutschen Publikation „Wirtschaftliches Wörterbuch des Unternehmertums“ wird der Begriff Controlling als „Begriff von Information und Management“ definiert. Im allgemeinen Sinne ist Controlling ein System zur Steuerung von Buchhaltungs- und Analysespezialisten.

Das Wort „Kontrolle“ wird mit dem Wort „Kontrolle“ in Verbindung gebracht, es handelt sich jedoch um ein anderes und sogar gegensätzliches Konzept. Beim Controlling geht es um die Vergangenheit, um den Zeitpunkt von Fehlern und Fehleinschätzungen zu erkennen, beim Controlling geht es um die Steuerung der Zukunft, um das langfristige Funktionieren des Unternehmens und seiner Struktureinheiten sicherzustellen.

1. Beschreibung des Six Sigma-Konzepts

Wie können Produktqualität und Produktionsorganisation verbessert werden? Wie kann die Effizienz der Unternehmensführung gesteigert werden? Wie kann die Qualität der wissenschaftlichen Forschung verbessert werden? Wie können die Aktivitäten des zentralen Anlagenlabors optimiert werden? Alle diese Probleme sind ewig. Sie wurden vor hundert Jahren gelöst, und vor fünfzig Jahren werden sie immer noch gelöst. Aber auf unterschiedliche Weise. In den letzten Jahrzehnten überrollten Welle für Welle neue Wortkombinationen und die dahinter stehenden Konzepte Manager und Spezialisten: integrierte Produktqualitätsmanagementsysteme, automatisierte Kontrollsysteme, Normen der ISO 9000-Serie, PMIS, Controlling. Und in jeder Welle gibt es etwas Neues und etwas Altbekanntes. Bei der nächsten Innovation geht es vor allem um eine andere Betrachtungsweise alter Probleme und Methoden.

Und jetzt ist ein weiterer neuer Modetrend aufgetaucht – das Six Sigma-System. Was steckt hinter diesen Worten, die uns an statistische Methoden denken lassen (der griechische Buchstabe „Sigma“ bezeichnet traditionell ein Maß für die Streuung statistischer Daten)?

Im 21. Jahrhundert verlagert sich das Hauptaugenmerk von Forschern und Managern von der Entwicklung einzelner mathematischer Forschungsmethoden hin zu Systemen zur Einführung dieser Methoden in die praktische Tätigkeit von Unternehmen und Organisationen. Der Artikel diskutiert ein neues System zur Einführung mathematischer Forschungsmethoden « Six Sigma » .

Sigma ist ein Begriff, der in der Statistik zur Darstellung der quadratischen Mittelabweichung (auch Standardabweichung genannt) verwendet wird, einem Indikator für den Grad der Abweichung einer Reihe von Messungen oder Prozessergebnissen.

Six Sigma ist ein statistisches Konzept, auf dem ein Prozess anhand von Fehlern gemessen wird: Auf der höchsten Stufe von Six Sigma beträgt die Anzahl der Fehler 3,4 pro Million möglicher Fehler. Six Sigma ist auch eine Managementphilosophie, die sich auf die Vermeidung von Verschwendung durch Techniken konzentriert, die sich auf die Analyse von Messergebnissen und die Verbesserung von Prozessen konzentrieren.

Ein Sigma entspricht 691.462,5 Fehlern pro Million, was einer fehlerfreien Produktionsquote von nur 30,854 % entspricht. Natürlich gelten solche Indikatoren als sehr schlecht. Wenn wir Drei-Sigma-Prozesse erreichen, bedeutet das 66.807,2 Fehler pro Million möglich, oder wir produzieren in 93,319 % der Fälle hervorragende Produkte.

2. Grundideen des Six Sigma-Konzeptsystems

Six Sigma ist eine intelligentere Möglichkeit, ein gesamtes Unternehmen oder einen bestimmten Teil eines Unternehmens (z. B. eine Gießerei oder ein zentrales Fabriklabor) zu verwalten. Tatsächlich sprechen wir über die Entwicklung eines Qualitätsmanagement- und Controllingsystems in einem Unternehmen, einer Organisation, einem Unternehmen. Das Six Sigma-Konzept stellt den Verbraucher von Waren und Dienstleistungen in den Mittelpunkt und hilft, wie seine Entwickler sagen, auf der Grundlage von Fakten und Daten die besten Lösungen zu finden. Es verfolgt drei Hauptziele:

Kundenzufriedenheit steigern;

Reduzieren Sie die Zykluszeit (Produktion, Betrieb);

Reduzieren Sie die Anzahl der Fehler.

Die Implementierung von Six Sigma bietet erhebliche wirtschaftliche Vorteile. Jack Welch, CEO der General Electric Corporation, gab in seinem Jahresbericht bekannt, dass Six Sigma dem Unternehmen in nur drei Jahren mehr als 2 Milliarden US-Dollar eingespart habe.

Völlig zu Recht gilt das Six Sigma-System als „revolutionäre Methode des Qualitätsmanagements“. Nach Six Sigma sollte man eine möglichst geringe Streuung des gesteuerten Parameters im Vergleich zum Toleranzbereich anstreben. Genauer gesagt ist es wünschenswert, sicherzustellen, dass die Breite des Toleranzfelds mindestens sechsmal größer ist als die typische „Plus- oder Minus-Sigma“-Spanne. Daher der Name „Six Sigma“. Das Verhältnis des Toleranzfeldes zum Streufeld (in Sigma) hängt mit der Anzahl der Fehler (pro Million Möglichkeiten) und mit der Ausbeute an geeigneten Produkten (in %) zusammen. Somit entspricht 6 „Sigma“ 3,4 Fehlern pro 1.000.000 Möglichkeiten oder einer geeigneten Produktausbeute von 99,99966 %. Bis ein solch hohes Qualitätsniveau erreicht ist, kann die Situation in Sigma-Begriffen beurteilt werden. Und die Zwischenaufgabe lässt sich wie folgt formulieren: Vom 2,5-Sigma-Niveau auf das 4-Sigma-Niveau aufsteigen.

3. Six Sigma-Tools

Welche intelligenten Tools helfen beim Six Sigma-Erfolg? Ich liste auf:

Hierbei handelt es sich um Werkzeuge zur Ideengenerierung und Strukturierung von Informationen – Experteneinschätzungen (verschiedene Möglichkeiten der Informationsbeschaffung und Abstimmung, Brainstorming etc.), Diagramme (Affinitäten, Bäume, Fischgräten – Ishikawa-Diagramm), Flussdiagramme;

Dabei handelt es sich um Datenerfassungstools – verschiedene Optionen für die Probenahmemethode, verschiedene Messtechniken (Beobachtungen, Analysen, Experimente, Tests). Dazu gehören auch Methoden zur Ermittlung der „Stimme des Verbrauchers“ (d. h. Verbraucherpräferenzen), Checklisten sowie Tools zur Datensystematisierung – Tabellenkalkulationen und Datenbanken;

Tools zur Prozess- und Datenanalyse – Analyse des Prozessablaufs, der Wertschöpfung, verschiedene Grafiken und Diagramme. Einschließlich Pareto-Diagramm, Zeitreihendiagramm (Trenddiagramm), Streudiagramm (Korrelationsfeld). Dann - zahlreiche Werkzeuge der statistischen Analyse (Datenbeschreibung, Bewertung und Prüfung statistischer Hypothesen, Korrelations- und Regressionsmethoden, Klassifizierung, Dimensionsreduktion, Versuchsplanung, Zeitreihenanalyse, Statistik nichtnumerischer Daten und Intervalldaten usw.);

Werkzeuge zur Umsetzung von Lösungen und zur Steuerung von Prozessen. Dazu gehören Projektmanagementmethoden (Planung, Budgetierung, Terminplanung, Optimierung der Kommunikation, Teammanagement, Gantt-Diagramme usw.). Darüber hinaus potenzielle Problemanalysen, Fehlermöglichkeiten und Folgenstudien, Stakeholder-Analyse, Kraftfelddiagramm, Prozessdokumentation, Balanced Scorecard und Prozess-Dashboard.

Daher sind die Werkzeuge des Six Sigma-Systems sehr umfangreich. Diese intelligenten Tools helfen Ihnen, bessere Entscheidungen zu treffen, Probleme zu lösen und Veränderungen zu bewältigen. Unter ihnen nehmen, wie aus der obigen Aufzählung hervorgeht, verschiedene mathematische Forschungsmethoden, vor allem statistische und Experteninstrumente, den Hauptplatz ein.

4. Sechs Grundelemente des Six Sigma-Systems

Es gibt sechs Hauptelemente, die die Quintessenz des Six Sigma-Systems ausmachen. Das:

Kundenorientierung;

Management basierend auf Daten und Fakten;

Prozessansatz (wo es Aktionen gibt, gibt es Prozesse);

Proaktives Management (basierend auf Prognosen) sowie zwei sozialpsychologische Grundvoraussetzungen:

Grenzenlose Zusammenarbeit;

Streben nach Exzellenz ohne Angst vor dem Scheitern.

Natürlich ist jedes dieser Elemente für sich in der Theorie und Praxis des Managements wohlbekannt. Der Punkt ist das Six Sigma-System, in dem sie zusammengefasst sind. Dieses System beschreibt insbesondere die Rollen der verschiedenen Teammitglieder – „Schwarzgurte“, „Grüngurte“, „Meister-Schwarzgurte“, „Champions“. Die Namen der Rollen selbst betonen die Rolle des Projektteams bei der Umsetzung des Six Sigma-Systems, den Wettbewerb zwischen Abteilungen und Spezialisten, die Begeisterung für die Arbeit (ähnlich der Leidenschaft für den Sport), die Förderung aufgrund erworbener Kenntnisse und erzielter Ergebnisse (im Sport – die Übergang von Gürtel zu Gürtel). Die grundlegende Rolle der Mitglieder des oberen Managements des Unternehmens, die persönlich an der Entwicklung des Six Sigma-Systems beteiligt sind, ist sehr wichtig. Eine Analyse des Six Sigma-Systems zeigt, dass Six Sigma trotz einer gewissen Originalität der Begriffe, die mit den Wurzeln dieses Systems verbunden sind (in Qualitätsmanagementproblemen liegen), tatsächlich ein tief entwickeltes System zur Einführung moderner Ansätze zur Führung eines Unternehmens und seiner Unternehmen ist Abteilungen, vor allem Controlling, basierend auf dem weit verbreiteten und fortgeschrittenen Einsatz mathematischer Forschungsmethoden. Ich möchte darauf hinweisen, dass unter seinen Werkzeugen mathematische Forschungsmethoden, vor allem statistische und Expertenmethoden, einen großen Platz einnehmen. Das Six Sigma-System ist arbeitsintensiv und die Implementierung dauert Jahre.

Im Jahr 1986 litt Motorola so unter Herstellungsfehlern, dass sein Ingenieur Bill Smith eine komplette Methode entwickelte, um die Anzahl der Fehler auf einen mathematischen Fehler zu reduzieren. So sah es aus Six Sigma-Methode, mit denen sich bald andere Industrie- und Finanzriesen bewaffnen werden.

Six Sigma ist ein Konzept aus der Wahrscheinlichkeitstheorie, das durch die Formel ausgedrückt wird: nicht mehr als 3,4 Fehler pro Million Produkte oder Prozesse. Das mathematische Ziel der Methodik besteht darin, die Streuung der Optionen zu verringern.

Das heißt, im wahrsten Sinne des Wortes 6 Sigma ist eine Projektmanagementmethodik, die sich auf die Beseitigung von Produktionsfehlern als Klasse konzentriert.

Prinzipien

• Machen Sie Prozesse vorhersehbar
• Versuchen Sie sicherzustellen, dass Produktions- und Geschäftsprozesse beschrieben, gemessen, analysiert, verbessert und gesteuert werden können
• Um mit Six Sigma erfolgreich zu sein, müssen Sie die gesamte Organisation, insbesondere das Top-Management, einbeziehen
• Setzen Sie sich konkrete Ziele, die berechnet oder gemessen werden können: Kosten um 20 % senken, Rentabilität um ein Drittel steigern, Produktionszyklus um eine Stunde verkürzen
• Gewinnen Sie Manager mit ausgeprägten Führungsqualitäten und der Fähigkeit, Partnern zuzuhören
• Treffen Sie Entscheidungen auf der Grundlage bewährter Informationen und Statistiken und nicht auf der Grundlage von Vermutungen.

Algorithmen

Six Sigma bietet zwei Ansätze, je nachdem, ob Sie einen Prozess verbessern – DMAIC – oder ein neues Produkt erstellen – DMADV, auch bekannt als DFSS. Beide Methoden können durch die Formel beschrieben werden Plan-Do-Check-Reparatur.

1. Bestimmen Sie Projektziele und Kundenbedürfnisse. Bilden Sie ein Projektteam, legen Sie dessen Verantwortungsbereich fest und verteilen Sie Befugnisse.
2. Sammeln Sie aktuelle Daten, „messen“ Sie wichtige Prozessparameter.
3. Analysieren Sie die gesammelten Informationen und identifizieren Sie Einflussfaktoren Qualität der Arbeit der Organisationoder Geschäftstätigkeit. Finden Sie die Hauptursache für Mängel und Mängel und schlagen Sie Methoden zu deren Beseitigung vor.
4. Bestehende Prozesse verbessern oder optimieren. Nehmen Sie Teständerungen vor.
5. Überwachen Sie Ihre Änderungen, damit etwaige Abweichungen vom Ziel nicht erneut zu Fehlern führen. Berichten Sie an Informationsständen über den Fortschritt des Projekts und überwachen Sie deren Arbeit anhand von Statistiken. Wiederholen Sie den Vorgang, bis Sie die gewünschte Qualität erreicht haben.

Das Hauptprinzip von DMAIC besteht darin, proaktiv zu sein. Neue Verbraucherpräferenzen müssen vorhergesehen und Mängel verhindert werden.

DMADV- oder DFSS-Algorithmus

1. Definieren Sie Ziele, die mit den Wünschen der Kunden und der Strategie des Unternehmens übereinstimmen müssen. Bilden Sie ein Projektteam.
2. Beschreiben Sie die Hauptmerkmale des Produkts und die Anforderungen für den Produktionszyklus.
3. Finden und analysieren Sie mehrere Optionen.
4. Wählen Sie die beste Option und beginnen Sie mit der Arbeit daran.
5. Setzen Sie das Projekt in die Tat um.

Werkzeuge

Dabei können sowohl Grundsätze des Qualitätsmanagements als auch statistische Methoden zum Einsatz kommen. Zu den ersten gehören:

• „5 Warum“ Diese Frage stellen wir so lange, bis wir die Hauptursache für die Mängel herausgefunden haben
• Wir stellen schematisch dar, welche Ressourcen wir haben und was getan werden muss. Hier ist beispielsweise eine Prozesslandkarte für die Bestellung und den Versand von Waren:

• Kosten-Nutzen-Analyse. Wenn es mehrere Projektoptionen gibt, wählen Sie diejenige mit dem besten Nutzen-Kosten-Verhältnis.
• „Baum“ qualitätskritischer Indikatoren (CTQ-Baum). Zeichnen Sie ein Diagramm mit den wichtigsten Merkmalen Ihres Projekts. Hier ist zum Beispiel ein „Baum“ für die Gründung eines Kinderbekleidungsgeschäfts.

• Experimentplanung. Hilft, Forschung effizienter durchzuführen und sich auf Experimente vorzubereiten.

Zu den statistischen Tools gehören:

1. Varianzanalyse
2. Regressionsanalyse
3. Streudiagramm
4. Shewhart-Kontrollkarte
5. Pareto-Kurve.

Hierarchie

Das Steuerungskonzept erinnert an orientalische Kampfkünste. Die Rolle des Darstellers hängt von seinem Gürtel ab – dem Wissensstand und den Fähigkeiten von Six Sigma.

• An der Spitze der Pyramide befindet sich Hauptführer . Es verteilt Verantwortlichkeiten und Ressourcen.Hauptführerbeseitigt unternehmensinterne Barrieren und bekämpft den inhärenten Widerstand der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen.
• Championsimplementiert die Methodik in der Organisation und betreut ihre Eigentümer Schwarze Gürtel.
• Meister des schwarzen GürtelsÜberwachen Sie die Umsetzung von Six Sigma und befehligen Sie reguläre Black Belts.
• Schwarze Gürtelunter der Aufsicht von Meistern arbeiten sie am Projekt und führen die ihnen übertragenen Aufgaben aus;
• Grüne Gürtel- Dies sind Mitarbeiter, die zusätzlich zu ihren Aufgaben an der Umsetzung der Methodik arbeiten. Sie beobachten das Schwarze Gürtel.
• Manchmal isoliert Weiße Gürtel Und Gelbe Gürtel — Unternehmensmitarbeiter, die Six Sigma auf einem Einstiegsniveau kennen und entweder teilweise am Projekt teilnehmen oder die Aktionen erfahrener Kollegen überwachen.

Sie können sich in Unternehmen zertifizieren lassen und. Die Schulung findet sowohl vor Ort in den USA als auch online statt. Sie können Prüfungen auch von Ihrem Computer aus absolvieren, indem Sie eine spezielle Software installieren.

Zertifikate werden auch vom Entwickler der Methodik, dem Unternehmen, ausgestellt. Schulungen finden nicht nur in Nordamerika, sondern auch in Europa, Asien und Afrika statt.

Unterschiede zu ähnlichen Methoden

Seit Ende der 2000er Jahre. Die Methodik wurde populär – eine Kombination aus Lean-, Lean Manufacturing- und Six Sigma-Ansätzen. Ziel von Lean ist es, Kosten zu senken und sich von Arbeitsabläufen zu verabschieden, die für den Kunden keinen Mehrwert bieten. Es trägt auch zur Standardisierung der Produktion bei.

Die Six Sigma-Methodik zielt darauf ab, Fehler zu reduzieren und erfordert eine bessere Kontrolle über Prozesse. Six Sigma ist mit seiner statistischen Analyse fast eine technische Disziplin im Vergleich zu Lean, das mehr visuelle Kontrolle erfordert und die Organisation des Arbeitsplatzes verändert.

Six Sigma und Lean werden mit einer anderen Methodik verglichen (für viele ist es eher eine Unternehmensphilosophie) – . Es erfordert auch von der Organisation, Prozesse kontinuierlich zu verbessern und zu standardisieren. Der Hauptunterschied zwischen Kaizen besteht jedoch in der Betonung schneller und einfacher Lösungen, die offen mit den Mitarbeitern besprochen werden.

Mängel

1. Immer mehr Organisationen haben damit begonnen, zukünftige Black Belts auszubilden . Dadurch sei die Qualität der Zertifizierung gesunken, sagen Kritiker. Schwarze Gürtel Absolvent mit weniger Wissen.
2. Das Magazin Fortune behauptete, dass fast alle der 58 großen Unternehmen, die sich zu Six Sigma verpflichtet hatten, daraufhin aus dem S&P 500-Index ausgeschieden seien. Six Sigma-Methodik,Wirtschaftsjournalisten betonen, dass dies nicht dazu beiträgt, bahnbrechende Produkte und Technologien zu entwickeln.
3. Dies kann auf einen weiteren Nachteil zurückzuführen sein, der Six Sigma zugeschrieben wird – die Einschränkung der kreativen Freiheit. Nach dieser Meinung verhindern ständige „Messungen“ und statistische Analysen, dass das Projektteam ein Brainstorming durchführt und auf eine unerwartete Idee kommt. Die Methodik verfügt über einen strengen Algorithmus und verfolgt in erster Linie kommerzielle und nicht innovative Ziele.
4. Auch der Fokus von Six Sigma auf Statistiken wurde kritisiert. Die theoretische Debatte dreht sich um einige Instrumente, die Risiken möglicherweise nicht vollständig berücksichtigen.

Was ist Six Sigma im Zeitmanagement?

Highlights der Six Sigma-Methodik zweimal - Vorlauf- und Zykluszeit.

• Vorlaufzeit Gibt an, wie viel Zeit seit der Anfrage des Kunden und dem Erhalt des Produkts/der Dienstleistung vergangen ist.
• Zykluszeit bezieht sich auf die Anzahl der Stunden, die benötigt werden, um einen Produktionszyklus abzuschließen oder an einem Prozess zu arbeiten.

EDR ist ein amerikanisches Unternehmen, das es Ihnen ermöglicht, rechtliche Fragen im Zusammenhang mit Immobilien online zu lösen, vom Kauf/Verkauf bis zur Ausstellung von Zertifikaten. Zu ihren Kunden zählen Anwälte, Versicherer, Behörden, Immobilienmakler und Gutachter. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, die Durchlaufzeit zu verkürzen, indem der Service innerhalb von 24 Stunden nach Eingang einer Anfrage bereitgestellt wird. Zu diesem Zweck wurden die Lean Six Sigma-Methodik und der DMAIC-Algorithmus verwendet.

Die EDR-Software verfügte über automatische Zähler, die aufzeichneten, wie lange es dauerte, einen bestimmten Vorgang abzuschließen. Berechnungen ergaben, dass die Vorlaufzeit des Unternehmens mit 50,1 Stunden doppelt so lang ist wie das gesetzte Ziel. Wenn das Projekt erfolgreich ist, wird EDR 1 Million US-Dollar pro Jahr einsparen.

Stufe 2 – Datenerfassung

Bei der Datenanalyse stellte Black Belts folgende Mängel fest:

• Die Mitarbeiter haben im Vorfeld nicht genau dargelegt, was zu beachten ist. Beispielsweise, ob Mittagspausen und Feiertage einbezogen werden sollen.
• Käufer reichten Anfragen häufig außerhalb der Geschäftszeiten ein, was vom System nicht erfasst wurde. Es stellte sich heraus, dass der Zähler einige Vorbereitungsvorgänge nicht erfasste und die Vorlaufzeit im Unternehmen sogar länger als 50,1 Stunden betrug.

Als Projektmanager (PMs) spezifischere Parameter für den Countdown festlegten, betrug die Vorlaufzeit 67,5 Stunden. Die Änderung des statistischen Ansatzes gefiel den Aktionären und den EDR-Mitarbeitern jedoch nicht. Die bisherige Vorlaufzeit hatte direkten Einfluss auf die Preise für Dienstleistungen und die Personalpolitik. Die Mitarbeiter wollten die neue Methodik zur Beurteilung ihrer Arbeit nicht akzeptieren und wollten wie bisher arbeiten.

Diese psychologischen Schwierigkeiten wurden gelöst, als PMs begannen, regelmäßig mit dem Management und den Mitarbeitern zu kommunizieren, um gemeinsam an neuen Ideen zu arbeiten.

Stufe 3 – Analyse

PMs verwendeten das Ishikawa-Diagramm, die Fehlermöglichkeits- und Auswirkungsanalyse und die Six Sigma „5 Whys“-Methode, um mögliche Fehler hervorzuheben:

• Es gibt zu viele Verzögerungen zwischen den Arbeitsabläufen
• Manche Prozesse dauern zu lange, was die Durchlaufzeit insgesamt verlängert
• Kundenanfragen gehen außerhalb der Geschäftszeiten ein und können später als am nächsten Tag bearbeitet werden
• Eine Anwendung erfordert mehrere unterschiedliche Prozesse, was in dieser Situation die Durchlaufzeit erhöht
• Datenbankinformationen liegen in verschiedenen Dateiformaten vor und einige davon sind schwierig zu verarbeiten
• Einige Anfragen passen nicht in das Standardprotokoll und erfordern ein persönliches Eingreifen der IT-Abteilung
• Mitarbeiter verstreuen eingegangene Anfragen und lösen diese nicht sofort.

Stufen 4 und 5 – Verbesserung und Kontrolle

Die PMs prüften alle möglichen Mängel und kamen zu dem Schluss, dass das Hauptproblem in den langen Abständen zwischen den Arbeitsabläufen lag. Darüber hinaus überstieg die Zeit zwischen den Operationen die für die Arbeit aufgewendete Zeit.

Daher haben die PMs die Verantwortlichkeiten neu verteilt, sodass ein Mitarbeiter nun mehrere Prozesse ausführen konnte, anstatt darauf zu warten, dass sein Kollege seine Aufgabe erledigt. Diese Maßnahme verbesserte die organisatorische Flexibilität und verringerte die Monotonie des Arbeitsprozesses.

Die PMs präsentierten das Pilotprojekt dem Management und den Mitarbeitern. Nach Kommentaren und Vorschlägen der Mitarbeiter wurden Änderungen am Plan vorgenommen. Die Darsteller wurden zusätzlich geschult, bevor die Messgeräte wieder eingeschaltet wurden. Das Projekt war erfolgreich: Die Vorlaufzeit betrug nun 23 Stunden.

Was ist Six Sigma in der Industrie?

Asahi India ist die indische Tochtergesellschaft des japanischen Unternehmens Asahi. Die Tochtergesellschaft produziert Glas für Autos. Eines der Modelle, die hintere Türscheibe ME3, wurde mit einer durchschnittlichen Fehlerquote von 86,8 % hergestellt. Der Vorstand setzte sich das Ziel, die Fehlerwahrscheinlichkeit zu verringern, und ein Team von Projektmanagern (PMs) machte sich an die Arbeit.

Die Six-Sigma-Methode, nämlich der DMAIC-Algorithmus, sollte die Situation retten. Der Produktionsprozess erfolgte in 3 Schritten:

1. Vorbereitungsphase . Dem Glas wurde die gewünschte Form gegeben, anschließend wurden die Kanten poliert, gewaschen, getrocknet und überprüft.
2. Siegel . Auf die Oberfläche des Glases wurde spezielle Tinte aufgetragen, die dann in den Ofenfächern getrocknet wurde. Diese Beschichtung schützt vor Sonnenlicht.
3. Härten und Bearbeiten . Das Glas wird auf die gewünschte Temperatur erhitzt, in die gewünschte Form gebogen und mit einem Hochdruckluftstrom abgekühlt. Anschließend wird es geprüft und zum Verkauf angeboten.

Stufe 1 – Einführung in das Projekt

Der Herstellungsfehler begann mit der Anschaffung eines Universalbackofens, auf den die Muttergesellschaft bestand. Die neue Ausrüstung sollte Glas sowohl für die Seiten- als auch für die Hintertüren des Autos herstellen. Allerdings erwiesen sich die Heckscheiben als deutlich mangelhafter als erwartet und die Verbraucher waren mit der Qualität nicht immer zufrieden.

Drei Stufen des Produktionsprozesses führten zu folgendem Fehleranteil:

Vorbereitungsphase - 1,5 %

Drucken – 1,5 %

Härten und Bearbeiten - 10,5 %.

Die Unternehmensleitung rechnete mit 0,5 % für die ersten beiden Stufen und 6,5 % für die letzte.

Das Projektteam erstellte ein Diagramm, in dem die Produktion in kleine Prozesse unterteilt wurde, und identifizierte die folgenden Mängel:

Verfahren	Defekt		Beschreibung
Vorbereitend		Abgebrochen	Von den Rändern lösen sich Krümel
			Beim Kontakt mit der Schleifscheibe werden Kanten abgeschnitten
		Falsch	Auf der Oberfläche befindet sich etwas Tinte
		„Staubmal“	Staubpartikel sind auf der bedruckten Oberfläche gelandet.
Härten und Verarbeitung		Abdruck von der Ofenspule	Auf dem Glas sind noch Fremdkörper zurückgeblieben
		Zerstörung des Luftstroms	Beim Abkühlen mit Hochdruckluft zerbrach das Glas in kleine Bruchstücke
		Falsche Biegung	Das Glas wurde nicht in die gewünschte Form gebogen

Stufe 2 – Datenerfassung

PMs erstellten eine Ursache-Wirkungs-Matrix, um Abhängigkeiten zwischen Produktionsprozessen und Output zu identifizieren. Es werden drei Bewertungen vergeben: 1 – schwache Korrelation, 3 – mittlere Korrelation und 9 – hohe Korrelation.

Es stellte sich heraus, dass während der Härtung und Verarbeitung, der problematischsten Phase, Fehler mit der Temperatur in jedem der 4 Ofenräume, der Temperatur des Glases und der Geschwindigkeit des Ofens zusammenhängen können.

Stufe 3 – Analyse

PMs überprüften an einem Tag fast tausend Glasformen und inspizierten sie während der Produktion jede halbe Stunde. Für jeden Produktionsparameter wurden detaillierte Messungen durchgeführt. Die statistische Analyse deckte die Hauptursachen für Mängel auf.

Wie die Ursache-Wirkungs-Matrix warnte, traten während des Abschreckens und der Verarbeitung Fehler auf, die auf Schwankungen der Ofen- und Glastemperaturen sowie der Geschwindigkeit der Produktionslinie zurückzuführen waren.

In der Vorbereitungsphase traten Mängel auf, die auf übermäßigen Druck auf das Material, unsachgemäße Fixierung und übermäßige Krafteinwirkung der Schneidausrüstung zurückzuführen waren. Beim Drucken kam es zu Problemen, weil die Folie nicht trocknete, die Temperatur zu trocken war, die Platte verkehrt herum in die Presse eingelegt wurde und die Glasseparatoren nicht dicht genug waren.

Stufe 4 – Verbesserung

PM war für die Versuchsplanung verantwortlich. Für jede Phase des Produktionsprozesses wurde ein spezieller Komplex ausgewählt.

Für die Vorbereitungsphase wurden 16 neue Lösungen vorbereitet. PM experimentierte mit den Einstellungen der Schneidausrüstung und den Fixierungsparametern. Dadurch sank die Fehlerquote auf die gewünschten 0,5 %.

Während der Druckphase experimentierte das Designteam mit der Dicke und Temperatur des Abstandshalters. Dadurch konnte auch die Fehlerquote auf 0,5 % gesenkt werden.

Während der Härtung und PM-Bearbeitung wurden für jede der 16 Optionen 400 Iterationen durchgeführt, um eine verbesserte Leistung zu erzielen. Das Team berechnete die optimale Temperatur für jedes Ofenfach und die richtige Geschwindigkeit der Produktionslinie.

Mittlerweile ist die Fehlerquote auf 3 % gesunken und liegt damit sogar besser als das angestrebte Ziel von 6,5 %.

Stufe 5 – Kontrolle

Die Verringerung der Fehlerhaftigkeit musste noch konsolidiert werden. Der PM erstellte einen Kontrollplan, der die notwendigen Parameter für den Ofen und die Produktionslinie festlegte. Sie entschieden auch, wer die Prozesse wie oft überwachen sollte und welche Messgeräte dafür eingesetzt werden sollten.

Anwendung durch große Unternehmen

Im Unternehmen wurde die Six-Sigma-Methodik entwickelt Motorola. Das Management war unzufrieden damit, dass 5–10 % der Jahreseinnahmen für die Bekämpfung der Ehe und ihrer Folgen ausgegeben wurden. Durch den Einsatz von Six Sigma konnte Motorola von 1986 bis 2001 16 Milliarden US-Dollar einsparen.

Danach wurde die Methodik von vielen Schwergewichten im Industrie- und Finanzbereich implementiert. Autohersteller Ford Dank Six Sigma stieg der Umsatz im Jahr 2000 um 300 Millionen US-Dollar. Das Unternehmen gab mehrere Millionen für die Schulung seiner Mitarbeiter in der Methodik aus und bereute es nicht. PMs haben eine Reihe erfolgreicher Projekte ins Leben gerufen, die Ford-Kunden zufrieden gestellt haben.

General Electric- eines der ersten Unternehmen, das die Entwicklung von Motorola nutzte. CEO Jack Welch begann 1995 mit der Schulung von Mitarbeitern in Six Sigma. Innerhalb von 13 Tagen und 100 Stunden durchliefen die Manager ein intensives Programm. Der grüne Gürtel wurde zur Voraussetzung für die Beförderung und die erfolgreiche Umsetzung der Methodik erhöhte den Bonus um 40 %. Zu den Vorträgen kam die Geschäftsleitung häufig, um persönlich Fragen der Mitarbeiter zu beantworten.

General Electric hat nicht nur in die Ausbildung seiner eigenen Mitarbeiter investiert, sondern auch in Outsourcing-Unternehmen. Bereits 1997 stiegen die Unternehmensgewinne von GE um 700 Millionen US-Dollar. In den drei Jahren des Programms erhielt das Unternehmen zusätzliche 4,4 Milliarden US-Dollar.

Drittgrößte US-Bank Bank of America nutzte 2005 die Six-Sigma-Prinzipien, um die Zeit für die Eröffnung eines Online-Kontos zu verkürzen. Die Anzahl der Kundenschritte ist von 10 auf 4 gesunken. Die Anmeldung für Benutzer ist einfacher geworden und sie verfügen nun über eine Online-Textunterstützung. Dadurch stieg die Zahl der Kredite und Einlagen stark an und die Bank steigerte ihren Gewinn um 30 %.

Flugzeughersteller Boeing 1999 startete eine groß angelegte Personalschulung in den Prinzipien von Six Sigma. Das Unternehmen hat etwa 60 Black Belts und über 300 Green Belts hergestellt. Nach fünf Jahren konnte Boeing die Kosten um 210 Millionen US-Dollar senken.

Im Jahr 2007 führten 82 der 100 größten Organisationen in den Vereinigten Staaten die Six-Sigma-Prinzipien ein. Viele von ihnen waren führend in ihrer Branche und international. Hier ist eine Studie, die bewiesen hat, dass Unternehmen innerhalb von 4 Jahren nach der Einführung zusätzliche 1–7 % des Gewinns erzielten.

TOP-Unternehmen und ihre Gewinne mit Six Sigma

Einführungsjahr Six Sigma	Unternehmen	Geschäftstyp	Umsatz im Jahr 2008: Millionen US-Dollar	Menge Arbeiter
		Mobiltelefonproduktion
		Bau, Projektmanagement
		Automatisierung und Kontrolle
		Produktionsausrüstung
		Chemische Industrie
		Arzneimittel		Unbekannt
		Bankensektor
		Autoproduktion
	General Electric	Herstellung von Geräten

TOP-Unternehmen und ihre Ersparnisse mit Six Sigma

Unternehmen	Beobachteter Zeitraum	Gesamtumsatz für den beobachteten Zeitraum: Millionen US-Dollar	Gesparter Betrag: Millionen US-Dollar	Gesparter Betrag, % des Umsatzes
General Electric

Bücher

Komplexe Industrieprobleme ohne Statistik lösen (Komplexe Industrieprobleme ohne Statistik lösen) / Ralph Polak, 2016

Für diejenigen Six Sigma-Anhänger, die sich im mathematischen Teil der Methodik nicht besonders gut auskennen. Stattdessen bietet der Autor 14 praktische Beispiele an, in denen er „Qualitätsdenken“ lehrt. Polak verrät, wie man eine schlechte Produktversion schnell von einer guten unterscheiden kann und wie man visuell „Hinweise“ findet, die zu den Fehlerursachen führen. Behandeln Sie qualitative Analysen wie die Untersuchung eines Tatorts, mahnt uns der Autor.

Der Six Sigma-Weg. Ein praktischer Leitfaden für Implementierungsteams / Pete S. Pandy, Robert P. Newman, Roland R. Cavenagh, 2005

Geschrieben drei Trainer, die für General Electric arbeiteten. Es erklärt, wie Sie Six Sigma-Tools und -Vorlagen verwenden, um Informationen zu sammeln, die Produktivität zu verbessern und Kosten zu senken.

Lean Six Sigma/Michael L. George, 2007

Der Autor gründete ein eigenes Beratungsunternehmen, in dem er Management nach den Ideen von Six Sigma und Lean einführte. George beschrieb, wie man mit zwei Methoden die Produktqualität verbessern und die Produktionszeit verkürzen kann.

Six Sigma für Dummies/Craig Gigi, 2008

Traditionell für Einsteiger, das in einfacher Sprache die Grundlagen der Methodik erklärt.

Anwendungen und Programme

Saas-Projektmanagementservice, der es ermöglicht Verwalten Sie Projekte, Aufgaben und Checklisten. Alle Prinzipien der intuitiven Visualisierung, des Gantt-Diagramms und der Kanban-Boards sind hier implementiert (bereits im Betatest ab Oktober 2017).

Mit Worksection ist es bequem, die Aktivität des Teams und den Fortschritt des gesamten Projekts zu überwachen. Nutzen Sie Six Sigma-Tools:

• Schreiben Sie Verbesserungspläne für Aufgaben mithilfe von Checklisten oder Unteraufgaben auf
• Kennzeichnen Sie die für das Upgrade Verantwortlichen und überwachen Sie den Fortschritt und die Fertigstellung in Echtzeit
• Ergebnisse in Berichten analysieren, erfolgreiche Technologien implementieren
• Legen Sie das Budget und die Ausgaben für Experimente direkt in den Aufgaben fest.

Anwendung für iOS. Erstellen Sie Diagramme, berechnen Sie die Leistung, nutzen Sie Statistiktools, richten Sie den Schnellzugriff auf Dokumente ein und sehen Sie sich Definitionen von Begriffen an.

Ein Programm für iOS, das den Arbeitsablauf visualisiert. Erstellen Sie Karten, in denen Sie die Rollen der Darsteller verteilen und auch Kommentare und Vorschläge hinterlassen. Bequeme Verfolgung der Prozessausführung.

Bewerbung zur Prüfungsvorbereitung am ASQ. Enthält 300 Fragen für Kandidaten Schwarze Gürtel und grüne Gürtel . Android und iOS werden unterstützt.

Integriert in Microsoft Excel. Enthält grundlegende Six Sigma-Statistiktools.

Urteil

Six Sigma ist eine Strategie, die Ihnen beibringt, in einer Organisation nach Fehlern und den Ursachen ihres Auftretens zu suchen.

Dies geschieht mithilfe statistischer Tools, experimenteller Planung und kontinuierlichem Qualitätsmanagement. Der Erfolg von Six Sigma hängt von der Ausbildung der Projektmanager und ihrer Interaktion mit den Mitarbeitern ab.

Im Westen wurde berechnet, dass ein gut ausgebildeter Black Belt-Inhaber in der Lage ist, in 12 Monaten 5 bis 6 Projekte in Angriff zu nehmen. Ein solcher Spezialist wird der Organisation 175.000 US-Dollar einsparen und den Jahresgewinn um 1 Million US-Dollar steigern.

Die Methode wurde in den 1980er Jahren bei der Motorola Corporation entwickelt. Sie erlangte Mitte der 1990er Jahre große Popularität, nachdem sie von Jack Welch bei der General Electric Corporation als Schlüsselstrategie eingeführt wurde.

Six Sigma ist eine der Prozessmanagementmethoden, die auf einer statistischen Auswertung von Fakten, Prozessdaten, der systematischen Suche und Entwicklung von Maßnahmen zur Steigerung der Ausbeute geeigneter Produkte, deren konsequenter Umsetzung und anschließender Analyse der fehlerfreien Prozesse zur Steigerung der Kundenzufriedenheit basiert .

Der Name kommt vom griechischen Buchstaben Sigma σ, was das Konzept der Standardabweichung in der statistischen Analyse bezeichnet. Der Grad des fehlerfreien Produktionsprozesses wird bei dieser Methode durch die Zahl σ bestimmt, die den Prozentsatz fehlerfreier Produkte am Ausgang des Prozesses darstellt. Ein Prozess mit einer Ausgabequalität von 6σ kennzeichnet 99,99966 % der Fälle ohne Fehler bzw. nicht mehr als 3,4 Fehler pro 1 Million Vorgänge. Bei Motorola ist das Erreichen eines 6σ-Qualitätsindikators für alle Produktionsprozesse als Ziel definiert, daher der Name des Konzepts.

In der Regel liegt das Fehlerniveau bei den meisten Prozessen in Unternehmen im Rahmen der Sigma-Analyse zwischen drei σ und vier σ. Das bedeutet, dass die Ausbeute an geeigneten Produkten zwischen 93,3 und 99,4 % liegt. Bei vier Sigma liegt die Defektrate bei 6210 Fällen pro Million. Niemand wäre glücklich, wenn er einer der 6.210 Kunden wäre, die Opfer eines fehlerhaften Produkts oder Prozesses werden. So die Methode sechs Sigma bietet neben der Steigerung der Produktivität auch die Chance, die Kundenzufriedenheit zu steigern.

Six Sigma ist eine konsistente, kundenorientierte, evidenzbasierte Methode zur Prozessverbesserung. Das Prinzipdiagramm der Methode ist in Schema 1 dargestellt.

Diagramm 1. Reflexion des Funktionsprinzips von Six Sigma bei der Prozessverbesserung.

Was bedeutet Six Sigma in der Praxis?

Wenn der Anteil fehlerhafter Produkte, die an die Automobilindustrie geliefert werden, hoch ist, dann sind aus Sicht der Systemlieferanten der Automobilindustrie bzw. OEMs zwei Dinge von Bedeutung:

• Inspektionsfehler führen zur anschließenden Verwendung fehlerhafter Produkte und können dadurch die Zuverlässigkeit des Produktionssystems oder der Produktionsausrüstung beeinträchtigen.
• Die Einhaltung von Lieferfristen kann durch zusätzliche Bearbeitung und zusätzliche Kontrollen gefährdet sein.

Aus Sicht des Herstellers handelt es sich dabei um zusätzliche Kosten für Mängel und eine Verringerung der Möglichkeiten zur Steigerung der Produktionskapazität. Darüber hinaus gehen viele Unternehmen so weit, von den Lieferanten die Erstattung der ihnen entstandenen Mehrkosten zu verlangen und/oder ein Belieferungsverbot gegen diese Lieferanten zu verhängen.

Die praktische Anwendung der Six Sigma-Methode beinhaltet die Anwendung der wichtigsten Prinzipien:

• der Wunsch, stabile und vorhersehbare Prozesse zu schaffen, um die Geschäftsleistung zu verbessern;
• Daten und Indikatoren, die den Ablauf von Produktions- und Geschäftsprozessen charakterisieren, müssen messbar, beherrschbar und verbesserungsfähig sein und auch betriebliche Veränderungen widerspiegeln;
• Um eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung sicherzustellen, ist eine aktive Einbindung der Mitarbeiter des Unternehmens auf allen Ebenen, einschließlich des oberen und mittleren Managements, erforderlich.
• Prozessorientierung statt Funktionsorientierung, Prozessmanagement und kontinuierliche Prozessverbesserung;
• Management basierend auf Zielvereinbarungen;
• Transparenz unternehmensinterner Barrieren, Führung ohne Barrieren.

Die Motorola Corporation hat eine systematische Vorgehensweise bei der Umsetzung der Six Sigma-Methode vorgeschlagen (siehe Diagramm 2), die aus fünf Schritten besteht und aufgerufen wird DMAIC(dt. definieren, messen, analysieren, verbessern, kontrollieren):

• Festlegung von Projektzielen und Kundenwünschen (intern und extern);
• Prozessmessung zur Bestimmung der aktuellen Ausführung;
• Fehleranalyse, Identifizierung der Fehlerursachen;
• Prozessverbesserung durch Fehlerreduzierung;
• Kontrolle über den weiteren Prozessverlauf.

In den USA und Europa wird dieses Konzept in vielen Bereichen eingesetzt – in der Industrie, in der Medizin, im Dienstleistungssektor, im Bildungswesen und sogar in der Verteidigungsindustrie. In Russland wird Six Sigma von folgenden Unternehmen umgesetzt: Istrum-Rand (ein Joint Venture mit Ingersoll-Rand); AVISMA; VSMPO; Rybinsk Motors (NPO Saturn); ROSTAR; Krasnojarsker Aluminiumwerk; Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Aval; 3M-Abteilung in Russland; Xerox-Abteilung in Russland usw. Die Produktionspraxis dieser Unternehmen bestätigt die Einführung eines spürbaren wirtschaftlichen Effekts durch die Six Sigma-Methode unter russischen Bedingungen.

Six Sigma-Methode ist ein Ansatz zur Verbesserung des Produktionsprozesses durch das Finden und Beseitigen von Fehler- oder Mängelursachen in Geschäftsprozessen, wobei der Schwerpunkt auf den für den Verbraucher kritischen Ausgabeparametern liegt.

Wie ist der Begriff Six Sigma entstanden?

Sigma ist ein Zeichen, das in der Statistik als Standardabweichung von Werten in der Gesamtbevölkerung bezeichnet wird. Das Six Sigma-Konzept impliziert ein Maß an Prozesseffizienz, das zu 3,4 Fehlern pro Million Fertigungsvorgängen führt.
Diesen Qualitätsindikator hat sich Motorola in den 1980er-Jahren für alle Produktionsprozesse zum Ziel gesetzt und seitdem ist dieses Konzept ein Markenzeichen des Konzerns. Die Six Sigma-Methodik wurde von so bekannten Unternehmen wie General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, einschließlich russischer Abteilungen, übernommen und populär gemacht.
Zum Vergleich: Der Standardindikator für Unternehmen ist das Four Sigma-Level, also 6.210 Fehler pro 1 Million Transaktionen. Folglich spart die Verlagerung des Arbeitsprozesses auf die Six-Sigma-Ebene etwa 25 % des Jahreseinkommens. Dieses Maß an Fehlerfreiheit ermöglicht es Ihnen, den Anfangspreis deutlich zu senken und den Produktmarkt zu erweitern.

Wie lautet der Name der damit verbundenen Methode?

Die Six Sigma-Theorie basiert auf sechs Punkten, von denen die Effizienz von Geschäftsprozessen abhängt.
1) Interesse am Kunden zeigen. Dies spiegelt sich in der ständigen Beobachtung und Analyse der Kundenbedürfnisse wider.
2) Management auf der Grundlage verifizierter Daten und Fakten und nicht auf der Grundlage von Annahmen, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit eintreten können.
3) Orientierung am Produktionsprozess. Kontinuierliches Prozessmanagement, Verbesserung, Prozessverbesserung. Der gesamte Produktionszyklus kann in einzelne Prozesse unterteilt und verwaltet werden – dies basiert auf einem prozessorientierten Managementansatz.
4) Proaktives Management (im Voraus). Führungskräfte warten nicht darauf, was passieren könnte, sondern antizipieren mögliche Veränderungen.
5) Offenheit zur Zusammenarbeit, Transparenz der Produktion sowohl für Kunden als auch für Lieferanten.
6) Kontinuierliche Verbesserung. Jeder Qualitätsverbesserungsprozess erfordert eine kontinuierliche Verbesserung, und die nachsichtige Haltung gegenüber Fehlern besteht darin, sie zu überwinden und daraus zu lernen.
Um Six Sigma zu implementieren, hat Motorola eine systematische Vorgehensweise namens „ DMAIC(dt. definieren, messen, analysieren, verbessern, kontrollieren), das aus fünf Schritten besteht:

• Definieren– Festlegung von Projektzielen und Kundenwünschen (intern und extern);
• Messen– Prozessmessung zur Bestimmung der aktuellen Ausführung;
• Analysieren– Analyse von Mängeln, Identifizierung der Grundursachen von Mängeln;
• Verbessern– Prozessverbesserung durch Fehlerreduzierung;
• Kontrolle– Kontrolle des weiteren Fortschritts des Prozesses.

Umsetzung des Six Sigma-Konzepts

Um diesen Prozess in Unternehmen umzusetzen, ist Personal erforderlich. Das Training in der Six Sigma-Methodik erinnert ein wenig an die Wissenschaft der Kampfkünste. Neben Kenntnissen und Diplomen erhalten die Studierenden auch Gürtel – eine symbolische Bestätigung ihrer Kompetenzen und den Titel „Agenten“.
Die Liste der Six Sigma-Agenten lautet wie folgt.
„Champions und Sponsoren“
"Champion"- Dies ist einer der Top-Manager, der die Six Sigma-Ideologie kennt und sich aktiv für deren Umsetzung einsetzt.
„Sponsoren“ sind Prozessverantwortliche, die bei der Umsetzung des Konzepts helfen und die damit verbundenen Aktivitäten im Rahmen ihrer Verantwortung koordinieren.
„Meister Schwarzer Gürtel“- Dies sind Mitarbeiter, die über die höchsten technischen und organisatorischen Fähigkeiten verfügen und die technische Leitung des Programms übernehmen. Sie verstehen, worauf bestimmte statistische Methoden basieren, und sind in der Lage, diese Methoden auch in nicht standardmäßigen Situationen korrekt anzuwenden.
„Schwarze Gürtel“– Hierbei handelt es sich um Personen, die sich ausschließlich mit der Verbesserung der Projektqualität befassen, ohne durch andere Aufgaben abgelenkt zu werden.
„Grüne Gürtel“– Dies sind die Leiter (formeller und informeller) bestimmter Projekte, die die entsprechenden Teams leiten. Im Gegensatz zu Black Belts verbringen sie nur einen kleinen Teil ihrer Zeit mit Six Sigma-Projekten.
„Gelbe Gürtel“– Hierbei handelt es sich um ausgebildete Künstler, die an der Arbeit von Teams unter der Leitung von „Schwarz- und Grüngurten“ teilnehmen können.

Dies ist ein vorläufiger enzyklopädischer Artikel zu diesem Thema. Sie können zur Entwicklung des Projekts beitragen, indem Sie den Text der Publikation gemäß den Projektregeln verbessern und erweitern. Die Bedienungsanleitung finden Sie hier