Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.
К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:
- в ocнoвнoй cтpyктype – xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
- в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
- в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
- в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
- в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
- в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
- в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
- пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.
Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:
- нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний с oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;
- pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe;
- нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;
- yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты, чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
- yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.
Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:
- Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг.
- Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.
- Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
- Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
- Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей.
Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.
Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.
Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.
Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.
Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.
Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.
Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.
К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.
Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.
Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.
Еще одной “кадровой” предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.
Принципы планирования организационных изменений
Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.
Многие из них базируются на модели К.Левина « поля сил», где происходит факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.
Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:
- каузальных (причинных);
- промежуточных;
- результирующих.
Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.
К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.
Достоинства организационных изменений:
- изменение всей организации;
- более высокая мотивация;
- рост производительности;
- повышения качества труда;
- повышения удовлетворения труда;
- улучшенная в командах;
- разрешение конфликтов;
- достижение целей;
- возросшая склонность к переменам;
- снижение показателей текучести кадров;
- формирование обучающихся групп.
Ограничения организационных изменений:
- существенные временные затраты;
- значительные издержки;
- увеличение сроков окупаемости;
- возможная неудача;
- возможное вмешательство личных интересов;
- возможное нанесение психологического ущерба;
- возможный конформизм;
- акцент на групповые процессы, а не на деятельности;
- возможная концептуальная неопределенность;
- сложность оценки результатов;
- несовместимость культур.
Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:
- достичь принятия этого изменения;
- восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.
Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.
В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.
Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.
Характер глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.
Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.
Основные принципы управления организационными изменениями:
- Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
- Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
- Проводите эволюционные преобразования.
- Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
- Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
- Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
- Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
- Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
- Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.
Она состоит из шести этапов:
- на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
- на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
- на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
- на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
- на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
- на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.
При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
- «размораживание»;
- проведение изменения;
- «замораживание».
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз.
Всего таких фаз пять:
- застой;
- подготовка;
- проверка на прочность;
- достижение цели.
Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.
Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются
Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении.
Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика. На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.
Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.
На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт. Итак, изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена.
Важной проблемой современного менеджмента является процедура управления организационными изменениями. Под организационными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы изучаем организационные изменения, нас, прежде всего, должны интересовать их масштабы. В этой связи в данной работе будет рассмотрен процесс управления только теми организационными изменениями, которые предполагают существенное перераспределение ролей в организации.
Рассмотрим причины изменений, их положительные и отрицательные стороны. Всю совокупность причин организационных изменений можно условно разделить на три большие группы: изменение внешних условий работы; появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач; бюрократизация аппарата управления.
Диагностическими признаками, делающими необходимость изменений, являются:
- ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без видимых внешних причин;
- проигрыш в конкурентной борьбе;
- пассивность персонала в вопросах, где он компетентен;
- отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям менеджера;
- неаргументированный протест против любых инноваций;
- в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений;
- наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;
- при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения;
- явное нежелание способных работников занимать руководящие посты;
- наличие хорошо известных в менеджменте стандартных психологических стереотипов в поведении руководителей (диспетчеризация функций, использование прецедентов, сверхцентрализация функций управления и т.п.).
Основными объектами организационных изменений чаще всего являются цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.
Любые организационные изменения должны приводить к положительным результатам, иначе их просто не следует проводить. Помимо прямого экономического эффекта, они обязательно способствуют:
- повышению эффективности работы персонала за счет дополнительных ситуаций риска (опасность увольнения, понижения и др.);
- росту квалификации работников из-за ужесточения внутрисистемной конкуренции за престижные рабочие места;
- избавлению от слабых работников под предлогом реорганизации структуры управления.
К сожалению, любые организационные изменения обязательно несут в себе и целый ряд негативных последствий. Важной задачей менеджера является знание этих отрицательных явлений, и принятие превентивных мер по смягчению их влияния на эффективность работы организации. Основными отрицательными последствиями инноваций, как правило, являются:
- прямые финансовые затраты на их проведение;
- первоначальное ухудшение координации работ;
- уменьшение на первых порах сопротивления негативному давлению внешней среды (требования других организаций, спорные правовые вопросы и др.);
- большая вероятность некоторого ухудшения квалификации персонала из-за появления новых обязанностей;
- снижение силы действия мотивов подчинения и, как следствие, ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах;
- нарушение непрерывности управленческого цикла;
- появление недовольной изменениями оппозиции.
Трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии.
Стадия 1 - поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых организационные изменения - положительное явление.
Стадия 2 - формирование рабочих групп, реализующих организационные изменения.
Стадия 3 - проверка эффективности рабочих групп.
Стадия 4 - контроль проведения организационных изменений.
На первой стадии менеджер в качестве инициаторов обычно привлекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров неформальных групп. Аутсайдеры - это лица, не включенные в традиционные неформальные группы, а маргинальные лица - неформальная группа, образованная аутсайдерами, т.е. периферийная группа.
Основные причины образования аутсайдеров:
- человек стремится войти в ту неформальную группу, которая максимально ориентирована на удовлетворение его потребностей, а если же такой группы не существует, он может стать аутсайдером;
- работник может принадлежать к неформальной группе, образовавшейся за пределами его организации, что очень часто характерно для руководителей.
Причины творческой активности аутсайдеров вытекают из значительно меньшего влияния на их трудовое поведение мотивов подчинения. Кроме того, если образуется периферийная группа, то основной источник ее консолидации - критическое отношение к существующим порядкам и желание их изменить. В известном смысле на определенном этапе развития периферийная группа - это «изгои» организации.
Аутсайдеры бывают трех типов: новаторы , т.е. лица, создающие новые идеи; энтузиасты - индивидуумы, априорно приветствующие нововведения; рационалисты , которые, в отличие от энтузиастов, приветствуют инновации после их оценки и анализа.
В свою очередь, в среде немаргинальных лиц также можно выделить три основных типа. Нейтралы - это лица, равнодушные к нововведениям, но недействующие против них; скептики - лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих аргументов «против»; ретрограды - автоматически выступающие против любых изменений.
На первой стадии проведения изменений менеджер должен изолировать от участия в данном процессе ретроградов и энтузиастов, а также структурно их разграничить во избежание конфликтной ситуации.
На второй стадии менеджер, при формировании рабочих групп, реализующих организационные изменения, должен придерживаться принципа, связанного с обязательным замещением восьми основных ролей в ее трудовом поведении.
Классическим приемом распределения ролей является разработанный М. Белбином вариант «анатомии коллектива» в лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж). В кратком изложении он сводится к следующему. В составе инновационных групп обязательно должны быть замещены следующие роли:
- роль 1 - в функции этого человека входят формирование целей и задач, распределение обязанностей внутри рабочей группы;
- роль 2 - человек, придающий четкую форму деятельности группы и ее результатам, ускоряющий проведение работ;
- роль 3 - человек, являющийся основным поставщиком оригинальных идей, должен обладать высоким интеллектом и богатым воображением;
- роль 4 - в его функции входит тщательный и критический анализ выдвигаемых идей и управленческих решений;
- роль 5 - человек, который организует практическую часть реализации идей и решений;
- роль 6 - человек, осуществляющий связи рабочей группы с внешней средой, анализирующий чужой опыт, собирающий и обрабатывающий внешнюю информацию;
- роль 7 - в его функции входит создание, путем неформального общения, благоприятного для деятельности группы социально-психологического климата;
- роль 8 - человек, проверяющий сроки и качество выполнения работ и реализующий, в необходимых случаях приемы мотивации трудовой деятельности.
Лица, выполняющие ту или иную роль в рабочей группе, должны подбираться по соответствующим личностным качествам, знаниям, навыкам и умениям, что желательно проверять на второй стадии с помощью стандартных методов диагностики профессиональной пригодности.
На третьей стадии менеджер обязан проверить эффективность созданной им рабочей группы. В этой связи необходимо установить, все ли восемь ролей замещены и если нет - скорректировать ее состав. Следует учитывать, что наличие восьми ролей не предполагает обязательного численного состава из восьми работников. Некоторые роли в группе могут дублироваться, другие - совмещаться в одном лице.
Особенно важен контроль правильного замещения ролей Chairman и Plant. Chairman должен уметь дублировать, хотя бы на удовлетворительном уровне, все остальные роли в группе. Наличие же более одного человека, замещающего роль Plant, приводит к тому, что рабочая группа может стать неэффективной, так как много времени будут занимать дискуссии о качестве альтернативных идей и вариантов управленческих решений.
На четвертой стадии менеджер осуществляет контроль деятельности рабочей группы.
Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оценивать свои перспективы пессимистично.
Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощущение потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отношения, положительные моменты, при этом, обычно не замечаются, а отрицательные воспринимаются в гипертрофированной форме и т.п.
В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых.
Существует целый ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления организационными изменениями , которые позволяют снизить уровень сопротивления персонала:
- изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
- изменения не должны быть неожиданными для персонала;
- первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
- изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные (или полностью незаинтересованные) в них;
- персонал должен знать все выгоды от изменений;
- следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
- необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
- следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
- менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);
- в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
- в состав инициативных рабочих групп не следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
- следует составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на отсутствие перспективы у каких-либо альтернативных вариантов;
- в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям.
В современной практике управления изменениями широко используется концепция организационного развития организации. Под организационным развитием обычно понимают долговременную работу по обновлению системы управления персоналом на основе акцентированного внимания к культуре рабочих групп, т.е. к преобладающим у их членов чувствам, нормам поведения и отношений.
Управление организационным развитием строится индивидуально для каждого конкретного случая под руководством главы организации или специально обученного специалиста. Наиболее общими методами в этой области являются «управленческая решетка», описанная Р. Блейком и Дж. Мутон, и «тренировка чувствительности», ведущей разновидностью которой является обучение в Г-г руине.
Согласно методу, основанному на использовании «управленческой решетки», необходимо на основе индивидуально составленного плана добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9. Существует и стандартная 6-этапная программа организационного развития на данной основе, разработанная Р. Блейком еще в 1962 г.
Использование на практике «тренировки чувствительности» и в особенности обучения в Г-группе описать словами исключительно трудно.
Обучение в Т -группе начинается с занятий, которые позволяют каждому члену группы:
- оценить природу своего влияния на других;
- определить, хотят ли члены группы изменить свои установки и выработать новые;
- развить понимание того, каким образом группа может препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений.
Итоги обучения в Г-группах дают возможность персоналу развить способность воспринимать окружающих и понимать собственное поведение. Менеджер, в свою очередь, получает возможность произвести диагностику личных качеств и профессиональной пригодности каждого работника, использовать результаты диагностики для переформирования неформальных групп, повысить квалификацию работников и привить им более широкий взгляд на организационные изменения, усовершенствовать технологию работы персонала, максимально сократить число рутинных операций и т.п.
Все организации функционируют в переменной внешней среде организации.
Каждая организация развивается циклично, что сопровождается изменениями всех элементов системы организации. Поскольку меняется внутренняя и внешняя среда функционирования организации, коммуникативные системы, организационные возможности, то необходимо находить такие методы управления изменениями и развитием организации, которые бы обусловили повышение эффективности деятельности.
В процессе функционирования организации под влиянием многочисленных факторов внешней среды возникает несоответствие сложившейся организационной структуры реальным потребностям. Организационные несоответствия в таких случаях становятся сферой управления организационными изменениями. Под организационными изменениями понимается любое изменение в одном или нескольких элементах организации. Изменения могут касаться любого элемента процесса организации (уровня специализации; способов группировки; диапазона контроля; распределения полномочий; механизмов координации). При этом следует заметить, что изменения в любом одном подразделении организации, как правило, влияют на другие подразделения и на организацию в целом. Причины, которые вызывают необходимость изменений, разделяют на две группы: внешние и внутренние. Внешние - связаны с общим и специфическим средой функционирования организации, а точнее - С изменениями в компонентах этой среды:
В экономической ситуации;
В государственном регулировании;
В технологической составляющей;
В международных аспектах;
В социально-культурных компонентах и т.д.
Более сильное влияние на необходимость проведения организационных изменений оказывают факторы специфической среды:
Конкуренты;
Потребители;
Поставщики.
Внутренние изменения происходят в результате управленческих решений, при изменении в одном или нескольких факторах внутренней среды организации: целях, структуре, задачах, технологи, в человеческом факторе.
Все внутренние факторы взаимосвязаны между собой.
Цели: Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять цели организации в соответствии с изменениями во внешней или внутренней среде организации.
Радикальные изменения в целях вызовут необходимость изменений всех факторов внутренней среды.
Структура: Структурные изменения в организации относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах, в уровне централизации.
Структурные изменения - самая распространенная форма изменений в организации. Эти изменения происходят как следствие изменений в целях и стратегиях организации.
Изменения в структуре - когда образуются новые подразделения, требуют изменений в функциональных подразделениях.
Структурные изменения влияют на человеческий фактор в организации - могут появиться новые люди, измениться система подчинения.
Люди могут сопротивляться структурным изменениям, поскольку они могут нарушить социальные отношения и возможности применения привычных форм власти.
Структурные изменения могут влиять на технологии.
Технологии и задачи: - это изменения в процессе и графика выполнения задач, провождения нового оборудования, изменение нормативов труда, характера работы.
Технологические изменения могут нарушить социальные связи, вызвать сопротивление.
Люди: изменения в людях подразумевают изменения возможностей, поведения. Изменения в людях могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностного или группового общения, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководителей, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, повышение качества трудовой жизни.
Руководитель не должен надеяться, что объективно благоприятные изменения будут благосклонно восприняты подчиненными. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их необходимо скоординировать с другими изменениями.
Например: руководитель повысил квалификацию по стратегическому менеджменту за счет организации, но до решения стратегических задач его не привлекают.
При проведении изменений в организации к успеху могут привести меры, которые, на наш взгляд, целесообразно осуществлять по следующим этапам:
Этап 1. Осознание руководством необходимости изменений в организации, в результате анализа внешних и внутренних факторов, и побуждение к изменениям.
Внешние факторы: рост конкуренции, изменения в экономике, в законодательстве - могут осуществлять давление на организацию, требуя соответствующих изменений.
Внутренние факторы: снижение производительности труда, рост затрат, текучесть кадров, наличие дисфукціональних конфликтов и прочее, побуждение руководством организации к осознанию необходимости изменений.
Этап 2. Осознание руководством истинных причин необходимых изменений, переориентация внимания. На этом этапе руководство должно быть готовым воспринимать новые точки зрения.
Этап 3. Диагностика проблемной ситуации.
Проблемная ситуация - необходимость изменений. Для диагностики проблемной ситуации необходимо собрать Информацию со всех уровней управления, а затем ограничить сферу проблемы, что поможет выявить конкретные проблемы.
Этап 4. Нахождение нового решения и определения обязанностей по исполнению этого решения. На этом этапе следует избегать применения старых решений к новым проблемам.
Этап 5. Эксперимент с новым решением и выявления результатов. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать планы изменений, чтобы достичь более высокой эффективности.
Этап 6. Восприятие изменений работниками организации. Необходимо мотивировать сотрудников организации, чтобы они приняли введены изменения, считали их выгодными как для организации, так и для них лично.
Возможными средствами мотивации при этом могут быть: похвала, признание, повышение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, привлечение к участию в проведении изменений в организации.
Важным аспектом проведения изменений в организации является использование участия работников организации.
Изменения в организации вводятся на верхних уровнях управления. Практика деятельности современных организаций свидетельствует, что проведение в организации изменений не стоит привлекать всех работников. Однако следует рассмотреть несколько способов, когда привлечение к осуществлению изменений других работников является эффективным.
1. Распределение полномочий предполагает высокий уровень участия работников в принятии решений относительно изменений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые нужно осуществить.
2. Односторонние действия. Этот способ осуществления изменений предусматривает использование законной власти. Его суть заключается в том, что изменения в организации вводятся высшим руководством и направляются на низшие уровни по формальным каналам передачи информации сверху вниз. Этот способ целесообразно вводить в организациях, где работники воспринимают законную власть и минимально претендуют на участие в управлении, например, в военных организациях.
3. Делегирование полномочий. Этот способ осуществления изменений в организации соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия, корректируя действия и их осуществления.
Недостатком этого способа является замедленная реакция на изменения. К тому же качество решения может находиться под влиянием группового мышления, а у подчиненных может не хватить опыта для решения поставленных проблем в интересах организации в целом.
4. Преодоление сопротивления изменениям. Любые изменения традиционных методов создают сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются, как у руководителей, так и подчиненных. Чтобы избегать проблемы сопротивления изменениям, необходимо устанавливать их причины.
Одной из основных причин сопротивления изменениям является неопределенность, когда люди не знают последствий изменений, а понимают, что это может угрожать их защищенности. Именно поэтому, они реагируют, сознательно или бессознательно, демонстрируя отрицательное отношение к изменениям и проявляя дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.
Причиной сопротивления изменениям могут быть предчувствия, что перемены приведут к личным потерям, т.е. к уменьшению удовлетворения некой потребности. Поэтому сопротивление проявляется не технологиям, а изменениям в социальных - человеческих отношениях, в возможных зменшеннях полномочий, формальной или неформальной власти, доступа к информации и т.п.
Причиной сопротивления изменениям могут быть убеждения, необходимые для организации изменений, или желания, которые являются слишком сложными для организации.
Специалисты считают, что лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это период подготовки к внедрению изменений[ 10, 18, 36, 56, 62, 71, 82]. Поэтому считаем необходимым рассмотреть следующие методы преодоления сопротивления изменениям, как это представлено в таблице 2.1.
Анализ методов, представленных в таблице 2.1, позволяет сделать вывод, что преодоление сопротивления изменениям целесообразно осуществлять согласно ситуации.
Организация должна быть заинтересована в развитии личных способностей руководителей различных звеньев управления, включая мастеров, менеджеров среднего уровня и исполнителей. Развитие и выполнение программ, направленных на улучшение эффективности управления, является главной задачей отдела управления человеческими ресурсами.
Развитие управленческого резерва должен планироваться, проводиться и оцениваться на основе целей организации и потребностей каждого менеджера.
Список личных качеств представляет собой специализированную расширенную форму перечня навыков для управленцев, который, кроме основных типов информации, как правило, включает краткую оценку выполнения работ в прошлом и потенциала для продвижения в будущем.
Список личных качеств может использоваться при заполнении вакантных должностей, которые освобождаются неожиданно, а также при планировании потребностей индивидуального развития менеджеров. Многочисленные методы были предложены к использованию с целью определения оценки потребностей в развитии управленцев любой организации: отчеты потребителей и анкетный опрос.
Оценки действий каждого менеджера могут быть исследованы с целью определения участков, требующих укрепления. Наличие проблемных ситуаций в работе менеджера может также сигнализировать о необходимости индивидуального развития. Запланированы продвижения по службе или переназначения также часто указывают на потребность в развитии.
Как отмечалось выше, цели развития могут быть определены в пределах трех широких участков: учебной, организационной и ведомственной и индивидуальной и персональной.
Учебные цели могли бы включать цели, касающиеся количества стажеров, времени обучения, стоимости на подготовку стажера, времени, необходимого для того, чтобы стажеры достигли стандартного уровня знаний и т.д. Кроме того к учебным относятся и цели, которые необходимы для определения принципов, фактов и концепций, которые должны быть изучены в программах развития управления.
Таблица 2.1. Методы преодоления сопротивления изменениям
|
Суть метода |
Особенности применения |
Положительные аспекты |
Отрицательные стороны |
|||||||||||
|
Открытое обсуждение идей и мероприятий относительно будущих изменений в организации еще до начала их проведения |
Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей, если их убедят |
Требует много времени, если в этот процесс вовлечено большое количество людей |
||||||||||||
|
Привлечение подчиненных к принятию решений относительно изменений |
Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и необходимость собственного содействия изменениям |
Требует много времени и может привести к ошибкам в проведении перемен |
||||||||||||
|
Облегчение и поддержка пу- |
Является оптимальной такты- |
Может отнять много времени, до- |
||||||||||||
|
хом повышение квалификации исполнителей и др. |
когда причиной сопротивления изменениям является страх перед личными проблемами |
кой для решения личных проблем |
poro стоит И может не помочь |
|||||||||||
|
Переговоры относительно обеспечения согласия на изменения предусматривают, что согласие на изменения можно получить путем обеспечения материального стимулирования |
Может быть сравнительно легким способом избавиться от основного сопротивления |
В большинстве случаев этот метод достаточно затратный и способствует появлению у многих сотрудников настороженности достигать согласия в переговорах |
||||||||||||
|
Кооптация - определения лица, которая может осуществлять сопротивление изменениям и играть ведущую роль в принятии решения относительно изменений в их осуществлении |
Может помочь найти поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие работников в принятии решения относительно изменений) |
Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию |
||||||||||||
|
Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, которые обеспечат желаемое воздействие на подчиненных |
Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления изменениям |
Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе, а также могут возникнуть другие проблемы |
||||||||||||
|
Принуждение-это предпосылки лишения работы, повышение по службе, |
Может быстро преодолеть любой вид сопротивления изменениям |
Рискованный метод, ведь может создать в людей негативное отношение к |
||||||||||||
|
повышение профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на другую должность |
инициаторов изменений |
|||||||||||||
Организационные и ведомственные цели, связанные с влиянием, которое программы будут оказывать на организационные И ведомственные результаты, такие как прогулы, текучесть рабочей силы, безопасность и количество конфликтов и т.д.
Индивидуальные И персональные цели роста связаны с влиянием на поведение и позицию личности. Они могут также быть связаны с воздействием на персональном рост лиц, вовлеченных в программы. После того, как потребности компании были оценены, а цели заявлены, должны осуществляться программы развития управленцев.
Значительное внимание необходимо уделять тактике внедрения изменений, которая может иметь три формы: принуждение; убеждение; привлечения.
Каждая организация - это совокупность лиц и различных групп со своими целями и интересами. Наиболее влиятельными являются такие группы: акционеры, профсоюзы, руководители, наемные рабочие. Кроме того, на деятельность организации влияют клиенты, местные органы упади, кредиторы и т.д. Принимая любое решение об изменениях, следует учитывать, что они связаны с увеличением расходов, а иногда и с ухудшением результатов производства. Это, в свою очередь, может удовлетворить интересы различных групп.
"Были времена, когда господствовала мысль, что управление организационным развитием - это автоматический процесс, который не требует большого внимания. Считалось, что нормальное функционирование индустриальной организации поможет наилучшим подняться до вершины, где стало бы видимым то, от чего можно отталкиваться в случае необходимости... Начиная со второй мировой войны, мы видели беспрецедентный рост в программах организационного развития и в конкретных преобразованиях по всему Западу. Редко можно сегодня встретить большую компанию или даже компанию среднего размера, не имела 6 формальной программы и штата для управления ею" .
Организация с динамической системой, она постоянно и непрерывно меняется. Соответственно меняются И все ее составляющие: управляющая и управляемая системы, технологии, техника, профессиональный, квалификационный и возрастной состав работников, организационные структуры управления, цели, продукция и т.д. Все изменения являются взаимосвязанными и, как правило, осуществляются с участием работников организации. Именно изменения обуславливают необходимость нововведений, которые зачастую приводят к:
Изменения целей организации;
Изменения организационной структуры управления (распределения полномочий, ответственности, разделения на отделы, службы, подразделения, комитеты и т.д.);
Изменения техники, технологических процессов, конструкций изделий;
Модификации (изменения) возможностей или поведения работников (подготовки к общению, перемещение должностных лиц, повышение квалификации, формирование групп и т.д.);
Изменения в управлении производственно-хозяйственной деятельностью (графиков движения деталей, последовательности выполнения операций и т.п.; географии реализации изделий; функционирования подразделений и служб; рекламирование продукции, и т.д.).
Известный американский экономист Честер-Ирвинг Бернард (1886-1961) утверждает, что перед реализацией определенных организационных изменений целесообразно:
Делать взвешенный выбор управленческих рычагов с целью обеспечения необходимого воздействия на подчиненных, причастных к изменениям;
Учитывать структуру и объемы расходов, которые обусловлены изменениями, и вероятностью их полной окупаемости;
Принимать во внимание фактор времени;
Направлять изменения, в направлении повышения эффективности деятельности организации .
Следует отметить, что организационные изменения являются одним из важнейших объектов управления.
Организационные изменения - совокупность изменений в организации, обусловливающие осуществление нововведений и могут происходить в следующих направлениях: изменения целей организации, структуры, техники, технологических процессов, конструкций изделий, управление производственно-хозяйственной деятельностью.
Собственно, управление организационными изменениями является конкретной функцией менеджмента. Поэтому технология управления ими реализуется через общие функции менеджмента, охватывая следующие этапы:
1. Планирование организационных изменений.
2. Организацию коллективов работников и отдельных исполнителей - участников организационных изменений.
3. Мотивацию работников - участников организационных изменений.
4. Контроль результатов организационных изменений.
5. Регулирование отклонений, сбоев и т.п., выявленных в процессе организационных изменений.
Например, внедрение нового технологического процесса изготовления изделия на предприятии будет сопровождаться реализацией определенных видов управленческой деятельности.
1. Разработка технологического плана изготовления изделия. Он должен предусмотреть определенную совокупность технологических операций, приемов и т.д.
За каждой операцией закрепляется оборудование, инструмент, технологическое и организационное оснащение, транспортные средства для перемещения предметов труда, персонала по обслуживанию рабочих мест (ремонтники, электрики и др.); формируются требования к основных рабочих, которые будут выполнять технологические операции и т.д. Важное значение при этом имеет экономическое обоснование изменения технологического процесса.
2. Организация внедрения нового технологического процесса изготовления изделия. Технологи, механики, мастера на производственном участке в соответствии готовят рабочие места, обеспечивают их необходимым инструментом, приспособлениями, оснасткой и т.п.; подбирают исполнителей (основных И вспомогательных рабочих) надлежащей квалификации; вносят коррективы в общую схему производственных процессов.
3. Разработка системы мотивирования работников, причастных к внедрению нового технологического процесса. Конкретными результатами мотивирования должны быть положения о применении доплат, надбавок, премий за реализацию нового технологического плана и т.д.
4. Обеспечение четкого и последовательного контроля за технологическими изменениями. Должно осуществляться в форме предварительного, текущего и заключительного контроля. На начальной стадии внедрения нового технологического процесса предварительный контроль должен обеспечить соответствие созданных условий (подбор оборудования, инструментов, работников и т.п.) технологическом плана. На основе текущего контроля устанавливают соответствие процесса изготовления изделия требованиям технологии. Заключительный контроль заключается в оценке результатов технологических изменений по определенным критериям (уменьшение трудоемкости работ, экономия электроэнергии, сокращение затрат на оснащение и т.п.).
5. Преодоление отклонений, срывов, остановок в процессе технологических изменений. Типичными отклонениями есть остановка оборудования в связи с перебоями электроснабжения, возникновение брака, несоответствие инструментов требованиям технологического процесса, некачественное обслуживание рабочих мест ремонтом, оборудованием, заготовками и т.д. В процессе регулирования ликвидируют все отклонения и недостатки, уточняют технологический план, оптимизируют процессы организации, совершенствуют мотивационные механизмы и т.д.
Большинство ведущих фирм мира для обеспечения эффективного управления организационными изменениями активно используют научно обоснованные рекомендации, стандарты, механизмы.
Одной из самых распространенных является плановая модель процесса организационных изменений, разработанная американским ученым Л. Грейнером. Шесть этапов модели характеризуют, с одной стороны, влияние на руководство организации, с другой - реакцию руководящих структур на это влияние и выработки определенного противодействия. При этом предпосылкой изменений является привлечение всех работников к управлению.
Согласно модели Л. Грейнера, есть три способа распределения власти между различными уровнями организации при осуществлении организационных изменений :
1. Разделение полномочий - предусматривает совместное участие руководителей и подчиненных в определении необходимых изменений, выработке альтернативных подходов.
2. Односторонние действия - основаны на использовании законной власти для обеспечения изменений. Конкретно этими вопросами занимается высшее руководство организации.
3. Делегирование полномочий - высшее руководство на либеральных началах передает подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для осуществления корректирующих действий.
Вполне естественным является то, что в каждой организации существует определенное сопротивление изменениям, вызванный:
Неопределенностью ситуации;
Вероятностью возникновения конфликтных ситуаций;
Возможностью личных потерь;
Уверенностью, что изменения не принесут ничего хорошего;
Ожиданием негативных последствий и т. д. .
Менеджер должен обладать информацией не только о том, кто из работников оказывает сопротивление изменениям в организации, но и выяснить, по каким причинам они занимают такую позицию. Знание причин, породивших сопротивление изменениям, аргументов, высказываемых при этом, является важнейшей предпосылкой его преодоления. Для преодоления сопротивления изменениям используют следующие меры:
Открытое обсуждение идей (индивидуальные беседы, выступления перед коллективом, проведение конференций, симпозиумов, семинаров и т.п.);
Привлечение подчиненных к принятию управленческих решений;
Поддержка сотрудников (эмоциональная, материальная, профессиональная и т.д.), которые являются активными участниками процессов, связанных с изменениями;
Переговоры относительно внедрения новинок;
Аргументированное объяснение прогнозируемых преимуществ от внедрения изменений;
Выдвижение отдельных работников на более высокие должности;
Делегирование личности, которая может оказывать наибольшее сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о нововведениях;
Маневрирование с целью получения согласия на изменения;
Примус-за угрозы увольнения с работы, блокировка служебного роста, повышения заработной платы и т.д.);
Создание механизма стимулирования работников за нововведения;
Реорганизация структуры управления.
Осуществление организационных изменений с целью обеспечения развития организации является, как правило, длительным, трудоемким и стресозумовлюючим процессом. Как отмечает американский ученый Гаррисон Эмерсон (1853-1931), "даже если реформатор на предприятии наделен высшей властью, ему все же нелегко бывает преодолеть огромное сопротивление ложных идеалов, утопических норм и долголетних практических навыков своих подчиненных" . Поэтому для успешной реализации организационных изменений и развития целесообразно обеспечить прозрачность информации и использовать разветвленную систему материального и морального стимулирования.
Организационное развитие - это долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации с помощью перемен путем более эффективного совместного регулирования, с использованием культурных постулатов, теории и технологии прикладной науки о поведении, исследования действием.
Процесс решения проблем и обновления в организации определяется воздействием факторов внутренней и внешней среды. Культура характеризуется нормами поведения, чувствами, отношениями между работниками, пониманием ценностей. Совместное регулирование культуры заключается в управленческом воздействии на ее важнейшие параметры. Формальные рабочие группы выступают главными объектами деятельности в процессе организационного развития. Агентом перемен является внешний консультант. Исследование действий состоит из диагноза состояния организации, принятия решений по установлению конкретных планов, действий, их реализации и оценки.
Рассматриваемая последовательность имеет циклический характер.
С целью поддержки конкурентоспособности предприятия, осуществления лучшего обслуживания потребителей и обеспечения требуемого технологического уровня руководство должно претворять в жизнь изменения.
Любое современное предприятие функционирует во все более неопределенных и изменяющихся условиях. Внезапные и неожиданные ситуации способны появиться быстро, поэтому менеджмент предприятия должен оперативно на них реагировать.
Состав организационных изменений
Прежде, чем рассматривать управление организационными изменениями, следует рассмотреть, что к ним относится. Прежде всего, к организационным изменениям следует отнести изменения основной структуры, включая характер и уровень деловой активности, правовую структуру, собственность, финансирование, операции международного уровня, диверсификацию, слияния и совместные компании.
Также классификация изменений содержит:
- Изменения используемых технологий, в том числе материалы и сырье, энергия, орудия труда, технологические процессы и др.
- Изменения, касающиеся управленческой структуры (трудовой процесс, принятие решений, управление, информационные системы).
- Изменения организационной культуры, которые включают традиции и ценности компании, мотив и процесс, неформальные отношения, стили руководства.
- Изменения в людях включает руководство, поведение, мотивацию, эффективность работы.
- Изменения эффективности работы предприятия и др.
Управление организационными изменениями
Преобразования, которые происходят в компаниях, можно определять с разных точек зрения. В первую очередь, изменения могут быть запланированными и незапланированными.
Управление организационными изменениями запланированного характера осуществляются в рамках эволюционного развития, которое имеет хорошо отслеживаемые тенденции подходящего момента для преобразований.
Незапланированные изменения в большинстве случаев приходится проводить спонтанно, в неожиданных ситуациях. По этой причине управление организационными изменениями незапланированного характера характеризуется стихийностью и неуправляемостью.
Предпосылки изменений
Любые преобразования, в качестве управление организационными изменениями, всегда требуют определенных предпосылок, которые способны ослабить сопротивление сотрудников предприятия, что обеспечивает их конечный успех.
Основная идеологическая предпосылка представляет собой обновления, то есть внедрение в сознание персонала компании факта, что процесс изменений является признаком нормального, здорового развития. Все сотрудники предприятия всегда должны быть готовы к изменениям.
Управление организационными изменениями характеризуется тем, что перемены не всегда свидетельствуют о критическом положении предприятия. Их необходимость может быть обусловлена не осуществлением ради самих себя, а идет на пользу всем работникам.
Вторая предпосылка изменений заключается в формировании и последующем совершенствовании внедряемой системы общих ценностей, которая составляет основу прочности и устойчивости предприятия.
Третья предпосылка обновлений состоит в необходимости признания уникальности каждого сотрудника предприятия, включая формирование во всех звеньях доверия к исполнителям.
Планирование организационных изменений
Управление организационными изменениями должно включать процесс планирования, поскольку каждое из них в большинстве ситуаций будет встречать сопротивление. Основные носители сопротивлений – люди (персонал), которые боятся не самого изменения, а того, что придется измениться им самим.
Современные подходы к управлению организационными изменениями основаны на системной ориентации, когда изменения рассматриваются в качестве программы, определяющей взаимодействие соответствующих элементов компании и основывающей координацию действий всех ее элементов.
Примеры решения задач
ПРИМЕР 1
| Задание | Что сопровождает процесс управления организационными изменениями?
1) Планирование изменения, |
Лекция № 13. Управление изменениями в организации
1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями
Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.
Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.
2. Типы организационных изменений
Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.
Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.
Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.
Модель плановых изменений представлена на рисунке 4. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:
1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;
2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;
3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;
4) изменения осуществляются;
5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.
Рис. 4. Модель процесса управления изменениями
Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.
Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.
Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д.
После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам.
Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:
1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;
2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;
3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;
4) создание венчурных команд.
Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем.
Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации.
Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм.
Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки.
Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство.
Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.
Таких причин несколько:
1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит;
2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности;
3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт;
4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;
5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения;
6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;
7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.
Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:
1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;
2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.
Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:
1) усилить существующие движущие силы;
2) ослабить существующие противодействующие силы;
3) добавить новые движущие силы.
Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.
| " |
