Ефективне управління є одним із найважливіших завдань при побудові та розвитку будь-якого підприємства, це запорука виживання у важкій конкурентній боротьбі. Інвестиції, інновації, ринки збуту та інші важливі аспекти розвитку бізнесу може бути абсолютно марними без правильно працюючої системи загального управління, зокрема управління персоналом. Є кілька моделей, що застосовуються в наш час, у тому числі і функціонально-цільова модель управління.

p align="justify"> Процес роботи підприємства тісно пов'язаний з постійними удосконаленнями, необхідними для конкуренто-і життєздатності організації. Тому одне з головних завдань системи управління – адаптація персоналу та процесу роботи підприємства під необхідні зміни. Відповідно, основна функція управління полягає у своєчасній реакції та вжиття заходів щодо впровадження даних перетворень.

Організаційні структури систем управління

Основна відмінність різних моделей управління полягає в їхній організаційній структурі. У звичному розумінні організаційна структура - це якась деревоподібна, двомірна схема, яка за допомогою ліній і прямокутників оповідає про зони відповідальності та підпорядкування (хто що робить і хто кому звітує). Але насправді такий спосіб подання не здатний повністю задовольнити всі завдання сучасної побудови підприємства. До того ж за такого чіткого горизонтально-вертикального розподілу обов'язків і відповідальності виникає безліч помилок, здатних повністю знищити підприємство.

Отже, з організаційної структури, виділяють кілька основних моделей управління.

Лінійна

Передбачає наявність на чолі кожної виробничої ланки окремого керівника, який повністю відповідає за управління та підпорядковується вищому керівництву. Отже виникає вертикальна підпорядкованість керівництва всіх рівнів.

До переваг цієї моделі можна віднести можливість оперативного та ефективного управління) у кожного працівника є один керівник та один канал зв'язку (вертикальний). Але застосування такої структури виправдовує себе лише на малих підприємствах, які мають нечисленні виробничі зв'язки та невелике коло вирішуваних питань.

Функціональна

Характерна більших підприємств із великими масштабами виробництва, зростаючим колом проблем, потребують вирішення, підвищеним організаційним і технічним уровнем.

Суть цієї моделі полягає в тому, що на фахівців покладають виконання окремих функцій із конкретних питань. Однопрофільних фахівців поєднують у підрозділи системи управління з метою прийняття рішень, обов'язкових для підрозділів виробництва. У такій схемі робітники мають подвійне підпорядкування. З одного боку знаходиться лінійний керівник, з другого – функціональний, вказівки яких має виконувати виконавець роботи.

Перевагою такої системи є розвантаження лінійного керівництва, що дозволяє йому більше приділяти уваги оперативному управлінню. Явний недолік - наявність безлічі функціональних керівників над виконавцем, що призводить до поганого узгодження наказів та створює труднощі у роботі персоналу. Також знижується рівень відповідальності виконавців та керівників.

Штабна (лінійно-функціональна)

Складається у освіті штабів при лінійному керівництві. Основне їх завдання полягає у підготовці даних для прийняття компетентних рішень зі спеціальних питань. За такої моделі функціональні органи підпорядковуються лінійному керівнику, який узгоджує прийняті ними рішення перед передачею підрозділи. Дана схема дозволяє підвищити компетентність у вирішенні питань, але при цьому різко збільшуються навантаження на лінійних керівників, які мають отримати повну інформацію та на її основі віддати відповідні розпорядження.

Штабна структура управління має найбільшого поширення у промисловості та є основною моделлю, що застосовується на даному етапі. Вона передбачає незначний вплив функціональних служб працювати окремих ділянок, але виконує багато роботи лише на рівні загального управління підприємством.

Маючи безліч переваг, лінійно-функціональна модель має і деякі недоліки, особливо відчутні при укрупненні виробництва та ускладненні виробничих зв'язків. Це пов'язано насамперед із ускладненням координації з боку лінійного керівника пропорційно розширенню виробництва та розгалуженню апарату управління. Також дається взнаки відсутність міцних зв'язків функціональних служб, що призводить до поганої взаємодії та паралельного виконання деяких робіт.

Матрична

Усі недоліки цих моделей призвели до пошуку нових систем, здатних повною мірою задовольнити запити нового часу та забезпечити найефективніше керування. Результатом цих пошуків стала розробка матричних систем управління, основне завдання яких полягає в ефективному поєднанні необхідних характеристик різних систем управління.

В основі функціонально-цільової моделі системи управління, що відноситься також до матричних, знаходиться поділ всіх управлінських завдань на дві підсистеми: цільову (горизонтальну) та функціональну (вертикальну).

У комплексні функціональні підсистеми входять такі підсистеми управління:

До цільових підсистем відносяться підсистеми управління:

• виконанням плану виробництва та поставок продукції)
• якістю виробленої продукції)
• ресурсами)
• розвитком виробництва)
• розвитком управління)
• соціальним розвитком)
• охороною довкілля.

Виділяють підсистеми забезпечення:

• правового)
• інформаційного)
• технічного)
• нормативного)
• регламентуючою документацією)
• господарського)
• діловодного.

До загальної системи управління входить і підсистема управління персоналом, основною одиницею якої є кадровий відділ. Залежно від положення у загальній структурі та повноті повноважень він може виконувати більшу чи меншу кількість функцій. На місце розташування підсистеми управління персоналом впливає кілька факторів:

1. Організаційний статус служби та її керівництва (обсяг повноважень, ранг в ієрархії підприємства, склад повноважень та зони впливу тощо).
2. Рівень загального розвитку.
3. Відношення перших осіб компанії до служби кадрів.
4. Професіоналізм та інтелектуальний потенціал співробітників кадрового відділу.

Підсистема управління персоналом може перебувати у підпорядкуванні першого керівника підприємства чи входити окремою одиницею у керівництво компанії. Все залежить від масштабів підприємства, рівня розвитку, можливостей та завдань служби персоналу.

На сьогодні лише деякі великі (національні) компанії виділяють службу управління персоналом в окрему повноцінну одиницю. У більшості випадків кадрова служба займається лише пошуком, прийомом, обліком і звільненням персоналу, проте інші функції розкидані за іншими структурним підрозділам системи управління.

Управління персоналом. Настільна книга менеджера Ця книга - найбільш повний на сьогоднішній день практичний посібник з управління персоналом, створений на допомогу лінійним керівникам усіх рівнів. Це не підручник; це - настільна книга менеджера, у якій зібрані найефективніші технології та методики кадрової роботи, що використовується сьогодні у практиці провідних компаній світу. Матеріал розбитий на 16 модулів, кожен з яких дає читачеві повне та вичерпне уявлення про проблеми, пов'язані з управлінням персоналом, та про методи їх вирішення. Автор, професор Стокгольмської школи економіки в Ризі, приділяє особливу увагу інноваційним управлінським концепціям (управління змінами, організація, що навчається, стрес-менеджмент, оцінка персоналу, корпоративна культура) та вирішенню найбільш поширених проблемних ситуацій у кадровій роботі (делегування, підбір та адаптація персоналу, побудова оптимальних схем компенсації, робота із проблемними співробітниками).

У навчальному посібнику розглянуті питання теорії, досвід та практика управління персоналом у сучасних умовах, викладено ключові концепції та методи управління персоналом, особливості управління персоналом у Росії, досвід передових країн. Висвітлено проблеми реалізації основних принципів та концепцій менеджменту у плані вдосконалення управління персоналом. Наводяться конкретні приклади з практики управління персоналом та узагальнюється досвід у цій галузі провідних транснаціональних корпорацій. Навчальний посібник написано відповідно до державного освітнього стандарту з дисципліни "Управління персоналом", з урахуванням досвіду багаторічного викладання авторами цього курсу у провідних університетах Росії. Воно допоможе створити у студента єдине бачення кадрових проблем та їх вирішення з різних позицій усередині організації. Для студентів-економістів та менеджерів, що спеціалізуються в галузі управління персоналом, а також широкого кола читачів, які цікавляться сучасним...

Найважливіші питання теорії та практики управління персоналом організацій розглядаються з погляду цілей організації та напрямів її розвитку. Вивчаються еволюція менеджменту, загальні та спеціальні функції управління, закономірності створення та вдосконалення організації. Визначається система управління персоналом, аналізуються комплексні функції формування, використання та розвитку персоналу організації з урахуванням витрат на їх реалізацію у рамках сучасних концепцій менеджменту. Матеріал заснований на багатому вітчизняному та зарубіжному досвіді. Наведено численні приклади. Надаються необхідні рекомендації. У 4-те видання включено новий актуальний матеріал, змінено деякі формулювання у зв'язку з результатами нових досліджень. Для студентів, аспірантів та викладачів вузів, слухачів системи післявузівської освіти. Навчальний посібник може бути використаний для самостійного вивчення предмета, а також як довідник керівників та...

У монографії висвітлено результати дослідження рівня конкурентоспроможності випускників вузів за спеціальністю "Управління персоналом". Розкривається сутність концепції стратегії кадрової політики організації, і навіть концепції підготовки фахівців із управлінню персоналом. Наводяться поняття "конкурентоспроможність випускників вузів" та фактори, що впливають на її підвищення. Аналізуються методичні підходи щодо оцінки рівня конкурентоспроможності та вимоги роботодавців до випускників вузів за спеціальністю "Управління персоналом". На основі розробленої в монографії методики визначено рівень конкурентоспроможності випускників московських вузів за спеціальністю "Управління персоналом" та сформульовано рекомендації щодо вдосконалення системи працевлаштування випускників та вдосконалення навчального процесу з метою підвищення рівня конкурентоспроможності випускників вузів на ринку праці. Для студентів, магістрантів, аспірантів, докторантів, наукових працівників, які навчаються або...

У цьому посібнику з управління персоналом викладено різні методи оцінки роботи персоналу (включаючи нормативний): методи стандартних оцінок, ранжирування, управління за допомогою встановлення цілей та ін; розглянуто управління розвитком персоналу (профосвіта, розвиток кар'єри, підготовка керівників); висвітлено інформаційне. Також у книзі наведено стратегію роботи з персоналом (на прикладі ВАТ "Газпром", компаній Wintershall та BASF) та описано процес реформування управління персоналом (на прикладі ТОВ "Астраханьгазпром"); розглянуто питання управління персоналом через розвиток організації. У посібнику наведено конкретний матеріал із практики роботи з кадрами у ТОВ "Астраханьгазпром", який може бути використаний як зразок для розробки відповідних документів на інших підприємствах. Посібник призначений для студентів та аспірантів вузів економічних спеціальностей "управління персоналом", "менеджмент", а також для керівних працівників підприємств та...

Секрети професійної роботи з "1С: Зарплата та Управління Персоналом 8". Організація кадрового обліку та розрахунку зарплати У посібнику докладно, з ілюстрацією на схемах та прикладах, розглядається технологія ведення кадрового обліку та розрахунку зарплати у програмі "1С:Зарплата та управління персоналом 8" (редакція 2.5). Значну увагу приділено початку роботи з програмою та її оновленню, налаштуванням програми та параметрів обліку, сервісним можливостям програми. Видання враховує зміни, внесені до програми для відображення змін законодавства 2010 року. Посібник адресовано широкому колу читачів. Воно буде корисне працівникам різних служб організацій та підприємств, починаючи від служби управління персоналом та лінійних керівників до працівників бухгалтерії, які застосовують для автоматизації програму "1С:Зарплата та управління персоналом 8".

Соціально-економічні зміни останніх п'ятнадцяти років у нашій країні визначили актуалізацію тих особливостей специфіки будівельного виробництва, які посилюють вплив людського чинника успішність діяльності організацій галузі. Тому в теорії та практиці менеджменту будівництва все частіше наголошується на ролі соціально-психологічних аспектів управління виробництвом. Однак на практиці робота з персоналом найчастіше зводиться лише до ліквідації негативних тенденцій та вирішення термінових завдань. Використання досконаліших методик управління персоналом стримується недостатньою комплексністю і системністю роботи менеджменту організації. При цьому кадрові служби та лінійні керівники не завжди сходяться на думці про зміст та завдання основних напрямів діяльності з управління персоналом. У результаті й самі методи управління персоналом найчастіше реалізуються розрізнено, що розходиться із сучасним, що...

Розкрито теоретичні основи менеджменту та особливості геологорозвідувального виробництва як об'єкта управління. Розглянуто специфіку стратегічного та інноваційного менеджменту, управління персоналом та продуктивністю на геологорозвідувальному підприємстві, а також основні напрямки вдосконалення управління. Викладено теоретичні засади та методичні засади організації та планування геологорозвідувального виробництва. Значне місце займає розгляд проблем організації, нормування та оплати праці на геологорозвідувальних роботах у сучасних умовах. Приділено велику увагу особливостям управління проектами, ролі та місцю проекту у процесі виконання геологорозвідувальних робіт, технології складання проектних та кошторисно-фінансових розрахунків. Показано сутність, завдання та роль логістики як фактора вдосконалення організації геологорозвідувальних робіт. Розкрито основи, функції та особливості підприємництва стосовно геологорозвідки.

Розкрито теоретичні основи менеджменту та особливості геологорозвідувального виробництва як об'єкта управління. Розглянуто специфіку стратегічного та інноваційного менеджменту, управління персоналом геологорозвідувального підприємства, а також основні напрямки вдосконалення управління. Викладено теоретичні засади та методичні засади організації та планування геологорозвідувального виробництва. Значне місце займає розгляд проблем організації, нормування та оплати праці на геологорозвідувальних роботах у сучасних умовах. Приділено велику увагу особливостям управління проектами, ролі та місцю проекту у процесі виконання геологорозвідувальних робіт, технології складання проектних та кошторисно-фінансових розрахунків. Показано сутність, роль та завдання логістики як фактора вдосконалення організації геологорозвідувальних робіт. Розкрито основи, функції та особливості підприємництва стосовно геологорозвідки. Для студентів, які навчаються з...

У роботі автор робить спробу відповісти на питання про стан сучасної російської практики управління персоналом на вітчизняних підприємствах. Книга підбиває підсумок багаторічному циклу соціологічних досліджень, що проводилися на 89 російських підприємствах. Результати проведених досліджень дозволили автору зробити висновок, що сучасне російське управління персоналом носить яскраво виражений багатоваріантний характер, визначається характерною для нинішньої Росії поліментальністю і не може бути зведено до однієї моделі. Для викладачів вузів, керівників та спеціалістів служб управління персоналом підприємств.

Ефективне управління персоналом є запорукою того, що будь-яка організація зможе вижити за умов конкурентної боротьби. У той самий час, поточні зміни у організації часто пов'язані зі змінами у персоналі - його ставленням до роботи. З метою адаптації до цих змін вирішуються функціональні комплекси завдань та функцій управління персоналом (табл. 1).

Функція керування персоналомполягає в тому, щоб вжити заходів у зв'язку з цими змінами та відповідно відреагувати на них.

Функції з управління персоналом здійснюють керівники організацій, менеджери структурних підрозділів, спеціалісти-менеджери з управління персоналом.

Реалізація функцій управління персоналом безпосередньо впливає цільові підсистеми управління самим підприємством (організацією). За реалізацію цих функцій на підприємстві безпосередньо відповідають працівники структурних підрозділів відповідно до делегованих ним службових обов'язків.

До цільових підсистем управління відносяться:

• керування виконанням виробничої програми;
• управління якістю продукції;
• управління ресурсами;
• управління розвитком виробництва;
• управління соціальним розвитком колективу;
• управління охороною довкілля.

Таблиця 2.2 Склад функціональних комплексів завдань та функцій управління персоналом на підприємстві (в організації)

№ п/п	Вирішення комплексу завдань (функція)	Розв'язання задач (під функція)
1	Планування, прогнозування персоналу	1. Визначення поточної та майбутньої потреби в персоналі. 2. Розробка стратегії персоналу. 3. Розробка індивідуального плану співробітника. 4. Розробка плану роботи з персоналом.
2	Маркетинг персоналу	1. Аналіз кадрового потенціалу. 2. Ринок праці. 3. Організація реклами. 4. Взаємозв'язки із зовнішніми джерелами забезпечення персоналом. 5. Оцінка кандидатів на посаду. 5. Оцінка якості роботи персоналу.
3	Розвиток персоналу	1. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу. 2. Організація навчання з виробництва. 3. Робота із резервом персоналу. 4. Планування та контроль ділової кар'єри. 5. Адаптація.
4	Аналіз та розвиток засобів мотивації праці	1. Нормування та тарифікація трудового процесу. 2. Участь у створенні системи оплати праці. 3. Використання засобів морального заохочення. 4. Розробка форм участі у прибутках та капіталі. 5. Використання трудової мотивації.
5	Створення оптимальних умов праці	1. Дотримання санітарно-гігієнічних умов праці. 2. Виконання вимог психофізіології праці. 3. Вимог ергономіки праці. 4. Виконання вимог технічної естетики. 5. Виконання вимог охорони праці та техніки безпеки. 6. Виконання вимог охорони довкілля.
6	Оформлення та облік персоналу	1. Конкурсний відбір претендентів посаду. 2. Прийом, переміщення, звільнення працівників. 3. Інформаційне забезпечення системи керування персоналом. 4. Професійне орієнтування. 5. Забезпечення зайнятості.
7	Аналіз та регулювання трудових відносин	1. Управління взаємовідносинами із профспілками. 2. Соціально-психологічна діагностика колективу. 3. Аналіз та регулювання взаємовідносин. 4. Аналіз та регулювання взаємовідносин керівників з підлеглими. 5. Управління конфліктами та стресами. 6. Дотримання етичних норм взаємовідносин.
8	Розробка організаційних структур управління	1. Аналіз діючої структури управління. 2. Розробка проектів нової структури управління. 3. Розробка штатного розкладу. 4. Розробка вимог до нових робочих місць та посад.
9	Надання юридичних послуг	1. Вирішення трудових питань у відносинах. 2. Погодження організаційно-розпорядчих документів щодо персоналу. 3. Облік звернень працівників та громадян з кадрових питань. 4. Облік документів комерційної та державної таємниці.
10	Розвиток соціальної інфраструктури	1. Управління соціальними конфліктами та стресами. 2. Управління житлово-побутовим обслуговуванням. 3. Розвиток культури та фізичного виховання. 4. Організація комунального харчування. 5. Забезпечення медичного обслуговування та відпочинку. 6. Забезпечення дитячими установами. 7. Організація продажу товарів працівникам. 8. Соціальне страхування з безробіття. 9. Медичне страхування працівників.

Функціонально-цільова модель системи управління організацією.

Схема ФЦМ СУ організацією

Цільові підсистеми – досягнення загальних цілей організації. Комплексні підсистеми включають ще більш конкретні види підсистем.

Система УП- Сукупність підсистем (лінійного керівництва, цільових, функціональних), а так само елементів (функції по УП, ор.структури СУП, технологій і процесу УП, управлінських рішень по кадрах (або по персоналу), інформаційного, технічного, кадрового та методичного забезпечення процесу УП), необхідних та достатніх для здійснення ефективного процесу планування, залучення, використання та розвитку персоналу організації. Тобто в СУП входять усі керівники організації різних рівнів управління (вищої, середньої та низової ланки).

Є поняття на відміну системи УП служба УП(або кадрова служба) - склад спеціалізованих ланок і посадових осіб, виконують функції з УП (відділ УП, відділ кадрів, відділ найму персоналу, відділ навчання персоналу, відділ мотивації та оплати праці, навчальний центр, менеджер з персоналу, психолог та ін. .). Відмінність – тут немає спеціалізованих підрозділів (як наприклад начальник відділу маркетингу, бухгалтерії).

Цільова підсистемаскладається з наступних компонентів (підцілей):

1. підвищення якості товарів і виконуваних послуг;

2. ресурсозбереження за стадіями життєвого циклу товарів, що випускаються;

3. розширення ринку збуту товарів;

4. організаційно-технічний розвиток виробництва;

5. підвищення якості обслуговування товарів;

6. соціальний розвиток колективу та охорона навколишнього природного середовища (ОПС).

Перелічені компоненти (підцілі) спрямовані на виконання трьох цілей організації: підвищення конкурентоспроможності вироблених товарів та організації (цю мету виконують підцілі 1, 2 та 5); підвищення ефективності функціонування організації (підцілі 1, 2 та 3); комплексний розвиток організації (підцілі 4 та 6).

Управління в кожній цільовій підсистемі визначається об'єктом управління, його цілями та показниками досягнення цілей, специфікою механізму управління, складом спеціальних функцій управління та їх розподілом по функціональним підсистемам (головним органам управління), складом завдань з кожної спеціальної функції та їх розподілом по органам управління, організацією взаємодії органів управління у виконанні спеціальних функцій управління, взаємодією цільової підсистеми з іншими цільовими підсистемами.

Взаємозв'язок цільових підсистем. p align="justify"> Система управління підприємством, як і сама виробнича система, є цілісно-відокремленою. Цільові підсистеми взаємопов'язані. Ці зв'язки реалізуються у структурі СУ виділенням багатоцільових спеціальних функцій та горизонтальними взаємозв'язками у функціональних підсистемах та підсистемі лінійного керівництва.

6. Внутрішнє середовище підприємства: керуюча та керована підсистеми підприємства.

Під підсистемою управління, що управляє, можна розуміти ту її частину, яка виробляє, приймає і транслює управлінські рішення, забезпечує їх виконання, а під керованою ту, яка їх сприймає і реалізує на практиці. В умовах ієрархічності управління більшість його ланок, залежно від конкретної ситуації, можуть належати до керуючої, то до керованої підсистеми.

На чолі підсистеми, що управляє, знаходиться її направитель (центральна ланка), який здійснює управлінські впливи. Він може бути індивідуальним (керівник) чи колективним (рада директорів акціонерного товариства). До складу керуючої підсистеми включаються також механізми її на керовану – планування, контроль, стимулювання, координація та інших.

Для того, щоб взаємодія між керуючою та керованою підсистемами було ефективним, необхідно виконання низки умов.

По-перше, вони повинні відповідати один одному. Якщо такої відповідності не буде, їх виявиться важко «зістикувати», вони не зможуть зрозуміти один одного в процесі роботи, а отже й реалізувати свої потенційні можливості. Легко уявити собі, наприклад, такий випадок, коли людина, сама по собі розумна і здатна, стає керівником у тій галузі діяльності, яку собі погано уявляє. Зрозуміло, що рішення, які він приймає, виявляться малозрозумілими для підлеглих, і останні не зможуть працювати з необхідною віддачею.

Більше того, підсистеми, що управляють і управляються, повинні бути сумісні один з одним, щоб їх взаємодія не породжувало негативних наслідків, які могли б призвести до неможливості виконувати ними свої завдання. Так, якщо керівник і підлеглий не будуть сумісні психологічно, то рано чи пізно між ними почнуться конфлікти, які негативно вплинуть на результати роботи.

По - друге, в рамках єдності керуюча і керована підсистеми повинні мати відносну самостійність.

Центральна ланка управління не в змозі передбачити всі необхідні дії в конкретних ситуаціях через віддаленість від місця подій, незнання деталей, інтересів об'єкта та його можливих психологічних реакцій, особливо в непередбачених обставинах. Тому ухвалені нагорі рішення не можуть бути оптимальними.

В – третіх, керуюча та керована підсистеми повинні здійснювати між собою двосторонню взаємодію, засновану на принципах зворотного зв'язку, певним чином реагуючи на управлінську інформацію, отриману з іншого боку. Така реакція служить орієнтиром для коригування наступних дій, які забезпечують пристосування суб'єкта та об'єкта управління не лише до зміни зовнішньої ситуації, а й до нового стану одне одного.

В – четвертих, як керуюча, і керована підсистеми би мало бути зацікавлені у чіткому взаємодії; одна – у віддачі необхідних у цій ситуації команд, інша – у своєчасному і точному виконанні. Можливість суб'єкта керувати обумовлена ​​готовністю об'єкта слідувати командам, що надходять.

Подібна ситуація виникає в тому випадку, коли особисті цілі учасників управлінського процесу збігатимуться і одночасно відповідатимуть цілям об'єкта управління. Тому можливість досягнення ними своїх цілей повинна перебувати у прямій залежності від ступеня досягнення цілей об'єкта управління, що випливають з його потреб.

Перелічені фактори повинні забезпечити керованість об'єкта, що характеризується ступенем контролю, який підсистема, що управляє, здійснює по відношенню до нього через керовану.

Система управління має бути ефективною, що передбачає: оперативність та надійність, якість прийнятих рішень; мінімізацію пов'язаних із цим витрат часу; економію загальних витрат і витрат утримання апарату управління, вдосконалення техніко – економічних показників основний діяльності та умов праці, частку працівників управління в усьому персоналі організації.

Керована підсистема (об'єкт) складається з таких компонентів: стратегічний маркетинг; інноваційний менеджмент; фінансовий менеджмент; організація виробництва; тактичний маркетинг; організація обслуговування споживачів товарів.

Керуюча підсистема (суб'єкт) складається з наступних компонентів:

· Управління персоналом в організації;

· Розробка раціональних управлінських рішень;

· Оперативне управління реалізацією рішень.

7. Основний зміст виробничого процесуа

Виробничий процес є сукупність всіх процесів громадян, і знарядь праці, необхідні цьому підприємстві виготовлення продукції.

Виробничий процес складається з трудових та автоматичних процесів, а також природних процесів, що не потребують, як правило, витрат праці (наприклад, час на охолодження виливків, старіння заготовок). На машинобудівних підприємствах, що випускають складну продукцію, виробничі процеси дуже різноманітні. Щоб їх раціонально організувати, необхідно класифікувати виробничі процеси за найважливішими ознаками.

1. Залежно від призначення виділяються основні, допоміжні та обслуговуючі виробничі процеси.

Основні виробничі процеси призначені для безпосередньої зміни форми або стану матеріалу продукції, що є відповідно до спеціалізації підприємства товарної. Наприклад, в автомобілебудівному об'єднанні це процеси виготовлення деталей автомобіля та складання з них вузлів, агрегатів та автомобіля загалом, на інструментальних заводах – це виготовлення інструменту. Сукупність основних виробничих процесів утворює основне виробництво.

Допоміжними виробничими процесами називаються процеси, у яких виходить продукція, зазвичай, використовувана самому підприємстві, щоб забезпечити нормальне функціонування основних процесів. Прикладом допоміжних виробничих процесів є виготовлення засобів технологічного оснащення, засобів механізації та автоматизації власного виробництва, запасних частин для ремонту діючого обладнання, виробництво на підприємстві всіх видів енергії (електроенергія, пара, газ та ін.). Сукупність допоміжних процесів утворює допоміжне виробництво підприємства – інструментальне, енергетичне, ремонтне тощо. Завданням допоміжного виробництва є якісне та своєчасне забезпечення основного виробництва всіма засобами технічного оснащення та енергоносіїв, підвищення технічного рівня основного виробництва.

Виробничі процеси, що обслуговують, забезпечують основні та допоміжні процеси послугами, необхідними для їх нормального функціонування. До обслуговуючих процесів відносяться, наприклад, транспортні та складські. Сукупність обслуговуючих процесів утворює господарства, що обслуговували – транспортне, складське та інші, що забезпечували безперебійну роботу основного та допоміжного виробництва. Внаслідок цих процесів не створюється продукція, а лише виконуються послуги.

Таким чином, склад та взаємозв'язок основних, допоміжних та обслуговуючих процесів утворюють структуру виробничого процесу.

2. Залежно від характеру виконуваних технологічних операцій

розрізняють заготівельні, обробні та складальні виробничі процеси. Литі, зварені, ковані заготовки можуть бути отримані внаслідок заготівельних процесів. Обробка різанням, термічна обробка деталей – це виробничі процеси, що обробляють. Складальні процеси забезпечують складання вузлів та машин, їх упаковку.

3. Поділ функцій між людиною та машиною (механізмом) дозволяє за ступенем автоматизації виділити ручні, механізовані, автоматизовані та автоматичні виробничі процеси. Ручні (немеханізовані) процеси виконуються робітником без допомоги механізмів, наприклад, слюсарні роботи, ручна розмітка заготівлі та ін. Механізовані процеси виконуються робочим (оператором) за допомогою засобів, що знижують величину фізичних навантажень, наприклад, робота на універсальному токарно-гвинторізному верстаті.

Автоматизовані процеси частково виконуються без участі людини, за якою може залишитися лише функція спостерігача, наприклад, робота на напівавтоматичному верстаті. Автоматичні процеси повністю звільняють робітника від виконання операцій, залишаючи його функції спостереження хід виробництва, завантаження заготовок і розвантаження готових деталей.