Ощадливе виробництво, основні поняття

Бережливе виробництво(Lean Production) – система організації та управління розробкою продукції, операціями, взаємовідносинами з постачальниками та клієнтами, при якій продукція виготовляється у точній відповідності до запитів споживачів та з меншою кількістю дефектів у порівнянні з продукцією, зробленою за технологією масового виробництва. При цьому скорочуються витрати праці, простору, капіталу та часу.

Бережливе-підприємство(Lean Enterprise) – це бізнес-система для організації та управління розробкою продукту, операціями, взаємовідносинами з постачальниками та замовниками, яка використовує принципи, практику та інструменти ощадливого виробництва для створення чітко визначеної споживчої цінності (товарів та послуг з більш високою якістю та меншою кількістю дефектів) , з меншими трудовитратами, на менших виробничих площах, з меншим капіталом та за менший час у порівнянні з традиційною системою масового виробництва).

Бережливі підприємства, що у виробництві певного сімейства продуктів, діють з урахуванням угоди, відповідно до яким визначають цінність продукції з позиції кінцевого споживача, усувають з потоку створення цінності непродуктивні операції та здійснюють операції, створюють цінність як безперервного потоку з «витягування» продукції клієнтом. Підприємства здійснюють перелічені процедури безперервно протягом усього життєвого циклу даного сімейства продуктів.

Подане визначення системи ощадливого виробництва дуже стисло виражає суть цієї концепції. Спробуймо розкрити деякі положення цього визначення.

Важливим принципом концепції ощадливого виробництва є постійне вдосконалення та участь у цьому процесі всього колективу.

"Створення чітко визначеної споживчої цінності"передбачає розуміння те, що є цінністю споживача. І тут не можна ґрунтуватися лише на власних знаннях. Повинна проводитись роботи з виявлення всіх компонентів споживчої цінності, іноді безпосередньо з кінцевим споживачем товару/послуги. Це запорука того, що вимоги споживача будуть задоволені найбільш повно та з найменшими витратами (виключається зайва робота).

Якщо фірма займається ощадливим виробництвом, значить, на чільне місце вона ставить інтереси замовника, покупця, клієнта, партнера і власних співробітників, причому виграють від цього все. Тому впровадження ощадливого виробництва – найкраща візитна картка для представлення фірми партнерам та замовникам.

«З меншими трудовитратами, на менших виробничих площах, з меншим капіталом та за менший час»- у концепції ощадливого виробництва це означає виняток всіх видів втрат(перевиробництво, надмірна обробка, втрати на очікування, втрати на транспортування, на переміщення персоналу, втрати через дефекти/переробки тощо).

2. Концепція ощадливого виробництва ґрунтується на п'яти принципах, що визначають орієнтири для менеджерів під час переходу до ощадливого виробництва:

Визначення цінностікожного сімейства продуктів з погляду клієнта.

Визначення всіх стадій потоку створення цінностідля кожного сімейства продуктів та усунення в міру можливості, операцій, що не створюють цінності.

Вибудовування операцій, що створюють цінність у суворої послідовності, що забезпечує рівний рух продукту в потоці,спрямованому до клієнта.

Після формування потоку – створення можливості «витягування»клієнтами цінності із попередньої стадії.

Після закінчення визначення цінності, виявлення потоків створення цінності, усунення стадій, що викликають виникнення втрат, а також формування витягуючої системи- повторення всього процесу наново стільки разів, скільки потрібно для досягнення стану досконалості, при якому створюється абсолютна цінність, і немає жодних втрат.

Необхідно пояснити, що таке виштовхує виробництво та витягує виробництво.

Виштовхувальне виробництво – обробка виробів великими партіями з максимальною швидкістю з прогнозованого попиту з наступним переміщенням виробів наступну виробничу стадію чи склад, незалежно від фактичного темпу роботи наступного процесу чи потреб замовника (споживача).У рамках такої системи практично неможливо запровадити інструменти дбайливого виробництва.

Витягаюче виробництво– метод управління виробництвом, у якому наступні операції сигналізують про свої потреби попереднім операціям.

Існують три типи виробництва, що витягує:

Витягуюча система супермаркету (система відшкодування/заповнення) – система типу а.

Послідовна система, що витягує - витягує система типу ст.

Змішана система, що витягує - витягує система типу с.

Система супермаркету, що витягує- Найбільш популярна. При ній на кожній виробничій стадії є склад - супермаркет, в якому зберігається певний обсяг продукції, що виготовляється на цій стадії. На кожній стадії виробляється стільки продукції скільки було вилучено із супермаркету. Як правило, коли продукція вилучається з супермаркету наступним процесом – споживачем, останній направляє вгору попередньому процесу інформацію про вилучення за допомогою спеціальної картки (канбан) чи іншим способом.

Кожен процес відповідає за поповнення запасів свого супермаркету, тому оперативне управління та пошук об'єктів постійного вдосконалення (кайдзен) не складає великих труднощів. Водночас її застосування ускладнюється за наявності великої кількості видів продукції, що виробляється.

Послідовна система, що витягуєдоцільно використовувати за великої номенклатури продукції, виробленої одним процесом, тобто. коли складно чи практично неможливо підтримувати запас кожного виду продукції у супермаркеті. Продукція, по суті, виробляється на замовлення, причому загальні запаси в системі зводяться до мінімуму. Послідовна система вимагає підтримки нетривалого та передбачуваного часу виконання замовлень, треба добре розуміти структуру надходження замовлень від клієнта. Функціонування такої системи потребує дуже сильного керівництва.

Змішана система, що витягує- Припускає комбінацію двох перерахованих систем. Її доцільно використовувати, коли діє правило 80/20, тобто. коли невелика частка видів продукції (приблизно 20%) становить найбільшу частину обсягу продукції, що щодня випускається (приблизно 80%).

Усі види продукції поділяються на групи за обсягом випуску: великий обсяг, середній обсяг, низький обсяг та рідкісні замовлення. Для групи «рідкісні замовлення» доцільно застосовувати послідовну систему, що витягує. Для інших груп – система супермаркету, що витягує. При змішаній системі, що витягує, можливо, буде складніше управляти вдосконаленням і виявляти відхилення.

Олег Левяков

Лін (від англ. Lean - стрункий, пісний) виробництво або логістика «ощадливого» виробництва викликало колосальне зростання продуктивності праці та обсягів продукції і залишається основною системою виробництва у багатьох галузях економіки світу.

Бережливе виробництво – це американська назва Виробнича система Toyota. Творець ощадливого виробництва Тайіті Воно розпочав перші досліди оптимізації виробництва ще у 1950-х роках. У ті повоєнні часи Японія лежала в руїнах, і країні потрібні були нові автомобілі. Але проблема була в тому, що попит був не настільки великий, щоб виправдати закупівлю потужної виробничої лінії, на кшталт Ford. Потрібно було багато різних видів автомобілів (легкові, мало- та середньотоннажні вантажівки тощо), але попит на конкретний вид машини був невеликий. Японцям довелося вчитися ефективно працювати, створюючи безліч різних моделей за умов невисокого попиту кожну модель. Таке завдання до них не вирішував ніхто, оскільки ефективність розумілася виключно у термінах масового виробництва.

Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача.

Відправна точка ощадливого виробництва – цінність для споживача. З погляду кінцевого споживача, продукт (послуга) набуває дійсну цінність лише тоді, коли відбувається безпосередня обробка, виготовлення цих елементів. Серцем ощадливого виробництва є процес усунення втрат, які японською мовою називають словом «му́да». Муда - це одне з японських слів, яке означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Наприклад, споживачеві зовсім не потрібно, щоб готовий продукт або його деталі лежали на складі. Тим не менш, у традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробками, шлюбом та інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

Відповідно до концепції ощадливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Отже, все, що не додає цінності споживача, з погляду ощадливого виробництва, класифікується як втрати, і має бути усунуто.

Основними цілями ощадливого виробництва є:

• скорочення витрат, зокрема трудових;
• скорочення термінів виробництва;
• скорочення виробничих та складських площ;
• гарантія постачання продукції замовнику;
• максимальна якість за певної вартості або мінімальна вартість за певної якості.

Як уже було сказано вище, історія ЛІН системи почалася з компанії Toyota. Сакіші Тойода, один із засновників компанії Toyota, вважав, що виробничому вдосконаленню немає межі і незалежно від стану компанії на ринку та її конкурентоспроможності необхідний постійний рух уперед, покращення всіх виробничих процесів. Результатом такої філософії стала стратегія kaizen, що проводиться на підприємствах Toyota – «безперервні вдосконалення». Сакіші Тойода підтримував великі інвестиції у дослідницькі роботи зі створення нових автомобілів.

Кіїширо Тойода, син Сакіші, розумів, що йому доведеться зробити щось незвичайне для того, щоб успішно змагатися з американськими автогігантами (наприклад, як Ford). Для початку він ввів на своїх підприємствах поняття "точно вчасно" (Togo and Wartman), який означав, що будь-яка деталь автомобіля повинна була створюватися не раніше, ніж у ній виникне потреба. Тому в японців, на відміну американців, був великих складів із запасними деталями, у своїй японці економили більше часу й ресурсів. Методи Kaizen і Togo and Wartman стали основою виробничої філософії сімейства Тойода.

Наступний у династії Ейджі Тойода розпочав свою діяльність з того, що розробив п'ятирічний план удосконалення методів виробництва. Для цього в компанію Toyota як консультант був запрошений Таїчі Оно, який запровадив картки «kanban» – «відстеження рухів запасів». Таїчі Воно навчив робітників докладно розумітися на методах «kaizen» і «Togo and Wartman», модернізував обладнання та налагодив правильне чергування операцій, що виконуються. Якщо виникала якась проблема зі складання виробів на конвеєрі, то конвеєр моментально зупинявся, щоб швидко знайти та усунути будь-які неполадки. Компанія Toyota реалізовувала свою промислову філософію якості протягом двадцяти років, у тому числі у своїх постачальників.

Соіширо Тойода став президентом, а потім головою ради директорів Toyota Motor Corporation у 1982 році. Під його керівництвом Toyota стала міжнародною корпорацією. Соіширо розпочав свою роботу з удосконалення якості в компанії з вивчення робіт американського експерта з якості Е. Демінга. Управління якістю на підприємствах Toyota стало чіткішим, воно впроваджувалося у всіх підрозділах компанії.

Так, протягом кількох поколінь керівників компанії Toyota було розроблено унікальну систему якості, яка лягла в основу системи ЛІН.

Найбільш популярними інструментами та методами Ощадливого виробництва є:

1. Картування потоку створення цінності (Value Stream Mapping).
2. Витягує потокове виробництво.
3. Канбан.
4. Кайдзен – безперервне вдосконалення.
5. Система 5С – технологія створення ефективного робочого місця.
6. Система SMED - Швидке переналагодження обладнання.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнання.
8. Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно).
9. Візуалізація.
10. U-подібні осередки.

Картування потоку створення цінності- це досить проста та наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні для надання продукту або послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити всі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень. Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

1. Документування картки поточного стану.
2. Аналіз потоку виробництва.
3. Створення картки майбутнього стану.
4. Розробка плану щодо покращення.

Витягаюче виробництво(англ. pull production) - схема організації виробництва, коли він обсяги продукції кожному виробничому етапі визначаються виключно потребами наступних етапів (зрештою - потребами замовника).

Ідеалом є «потік одного виріб» (“single piece flow”), тобто. постачальник (або внутрішній постачальник), що знаходиться вище потоком, нічого не виробляє доти, поки споживач (або внутрішній споживач), що знаходиться нижче, йому про це не повідомить. Таким чином кожна наступна операція «витягує» продукцію з попередньої.

Подібний спосіб організації роботи тісно пов'язаний також із балансуванням ліній та синхронізацією потоків.

Система Канбан- Це система, що забезпечує організацію безперервного матеріального потоку за відсутності запасів: виробничі запаси подаються невеликими партіями, безпосередньо в потрібні точки виробничого процесу, минаючи склад, а готова продукція одночасно відвантажується покупцям. Порядок управління виробництвом продукції - зворотний: від i-тої стадії (i - 1)-ой.

Сутність системи CANBAN полягає в тому, що всі виробничі підрозділи підприємства постачаються матеріальними ресурсами лише в тій кількості та до такого терміну, які необхідні для виконання замовлення. Замовлення на готову продукцію подається на останню стадію виробничого процесу, де проводиться розрахунок необхідного обсягу незавершеного виробництва, що має надійти з передостанньої стадії. Аналогічно, із передостанньої стадії йде запит на попередній етап виробництва на певну кількість напівфабрикатів. Тобто обсяги виробництва цьому ділянці визначаються потребами наступного виробничого ділянки.

Таким чином, між кожними двома сусідніми стадіями виробничого процесу існує подвійний зв'язок:

• з i-тої стадії на (i - 1)-у запитується ("витягуються") необхідну кількість незавершеного виробництва;
• з (i - 1)-ой стадії на i-ту відправляються матеріальні ресурси у необхідній кількості.

Засобом передачі у системі CANBAN є спеціальні картки ( " canban " , у перекладі з японської мови, - картка). Застосовують два види карток:

• картки виробничого замовлення, у яких вказується кількість деталей, що має бути виготовлено на попередній стадії виробництва. Картки виробничого замовлення відправляються з i-тої стадії виробництва на (i - 1)-ий етап і є підставою для формування виробничої програми (i - 1)-ого ​​ділянки;
• картки відбору, у яких зазначається кількість матеріальних ресурсів (компонентів, деталей, напівфабрикатів), що має бути взято попередньому ділянці обробки (складання). Картки відбору показують кількість матеріальних ресурсів, фактично отриманих i-тим виробничим ділянкою від (i - 1)-ого.

Такими картками можуть циркулювати не тільки всередині підприємства, що використовує систему CANBAN, а й між ним та його філіями, а також між корпораціями, що співпрацюють.

Підприємства, що використовують систему CANBAN, отримують виробничі ресурси щодня або навіть кілька разів протягом дня, таким чином запаси підприємства можуть повністю оновлюватися 100-300 разів на рік або навіть частіше, тоді як на підприємстві, що використовує системи MRP або MAP - лише 10-20 разів. на рік. Наприклад, у корпорації Toyota Motors на одну з виробничих ділянок у 1976 році ресурси постачалися тричі на день, а у 1983 році – вже кожні кілька хвилин.

Прагнення зниження запасів стає, крім того, методом виявлення і вирішення виробничих проблем. Накопичення запасів та завищені обсяги виробництва дозволяють приховувати часті поломки та зупинки обладнання, виробничий шлюб. Оскільки в умовах мінімізації запасів виробництво може бути зупинене через брак на попередній стадії технологічного процесу, то основною вимогою системи CANBAN, крім вимоги "нуль запасів", стає вимога "нуль дефектів". Систему CANBAN практично неможливо реалізувати без одночасного впровадження комплексної системи керування якістю.

Важливими елементами системи CANBAN є:

• інформаційна система, що включає як картки, а й виробничі, транспортні і постачальницькі графіки, технологічні карти;
• система регулювання потреби та професійної ротації кадрів;
• система загального (TQM) та вибіркового ("Дзидока") контролю якості продукції;
• система вирівнювання виробництва.

Основні переваги системи CANBAN:

• короткий виробничий цикл, висока оборотність активів, зокрема запасів;
• відсутні чи надзвичайно низькі витрати зберігання виробничих та товарних запасів;
• висока якість продукції всіх стадіях виробничого процесу.

Аналіз світового досвіду застосування системи CANBAN показав, що ця система дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, товарні запаси - на 8% при значному прискоренні оборотності оборотних засобів та підвищенні якості готової продукції.

Основні недоліки системи "точно вчасно":

• складність забезпечення високої узгодженості між стадіями виробництва;
• значний ризик зриву виробництва та реалізації продукції.

Кайдзен- це похідне від двох ієрогліфів - "зміни" і "добре" - зазвичай перекладається як "зміни на краще" або "безперервне поліпшення".

У прикладному сенсі Кайдзен - це філософія та управлінські механізми, що стимулюють співробітників пропонувати покращення та реалізовувати їх в оперативному режимі.

Виділяють п'ять основних компонентів Кайдзена:

1. Взаємодія;
2. Особиста дисципліна;
3. Поліпшений моральний стан;
4. Кола якості;
5. Пропозиції щодо вдосконалення;

Система 5С - технологія створення ефективного робочого місця

Під цим позначенням відома система наведення порядку, чистоти та зміцнення дисципліни. Система 5С включає п'ять взаємозалежних принципів організації робочого місця. Японська назва кожного з цих принципів починається з літери "С". У перекладі російською мовою - сортування, раціональне розташування, прибирання, стандартизація, вдосконалення.

1. СОРТУВАННЯ: відокремити потрібні предмети - інструменти, деталі, матеріали, документи - від непотрібних, щоб забрати останні.
2. РАЦІОНАЛЬНЕ РОЗМІЩЕННЯ: раціонально розмістити те, що залишилося, помістити кожен предмет на своє місце.
3. ПРИБИРАННЯ: підтримувати чистоту та порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦІЯ: дотримуватись акуратності за рахунок регулярного виконання перших трьох S.
5. ВДОСКОНАЛЕННЯ: перетворення на звичку встановлених процедур та їх вдосконалення.

Швидке переналагодження (SMED - Single Minute Exchange of Die)дослівно перекладається як "Зміна штампу за 1 хвилину". Концепція була розроблена японським автором Сігео Сінго і зробила революцію у підходах до переналагодження та переоснащення. В результаті впровадження системи SMED зміна будь-якого інструменту та переналагодження можуть бути здійснені всього за кілька хвилин або навіть секунд, "в один дотик" (концепція "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

В результаті численних статистичних досліджень було встановлено, що час на здійснення різних операцій у процесі переналагодження розподіляється так:

• підготовка матеріалів, штампів, пристроїв тощо. - 30%;
• закріплення та зняття штампів та інструментів - 5%;
• центрування та розміщення інструменту - 15%;
• пробна обробка та регулювання - 50%.

В результаті було сформульовано такі принципи, що дозволяють скорочувати час переналагодження в десятки і навіть сотні разів:

• поділ внутрішніх та зовнішніх операцій налагодження,
• перетворення внутрішніх дій на зовнішні,
• застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення,
• використання додаткових пристроїв.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнанняв основному служить покращенню якості обладнання, орієнтований на максимально ефективне використання завдяки загальній системі профілактичного обслуговування. Акцент у цій системі робиться на попередження та раннє виявлення дефектів обладнання, які можуть призвести до більш серйозних проблем.

У ТРМ беруть участь оператори та ремонтники, які разом забезпечують підвищення надійності обладнання. Основа ТРМ - складання графіка профілактичного техобслуговування, мастила, очищення та загальної перевірки. Завдяки цьому забезпечується підвищення такого показника як Повна Ефективність Обладнання.

Система JIT (Just-In-Time – точно вчасно) – система управління матеріалами у виробництві, коли компоненти з попередньої операції (або від зовнішнього постачальника) доставляються саме в той момент, коли вони потрібні, але не раніше. Ця система веде до різкого скорочення обсягу незавершеного виробництва, матеріалів та готової продукції на складах.

Система "точно вчасно" передбачає специфічний підхід до вибору та оцінювання постачальників, заснований на роботі з вузьким колом постачальників, що відбираються за їх здатністю гарантувати постачання "точно вчасно" комплектуючих виробів високої якості. При цьому кількість постачальників скорочується в два і більше разів, а з постачальниками, що залишилися, встановлюються тривалі господарські зв'язки.

Візуалізація- це будь-який засіб, який інформує про те, як повинна виконуватися робота. Це таке розміщення інструментів, деталей, тари та інших індикаторів стану виробництва, при якому кожен з першого погляду може зрозуміти стан системи – норму чи відхилення.

Найчастіше використовувані методи візуалізації:

1. Оконтурювання.
2. Колірне маркування.
3. Спосіб дорожніх знаків.
4. Маркування фарбою.
5. "Було"-"стало".
6. Графічні робочі інструкції.

U-подібні осередки- Розташування обладнання у формі латинської літери «U». У U-подібному осередку верстати розставлені підковоподібно, згідно з послідовністю операцій. При такому розташуванні обладнання остання стадія обробки проходить безпосередньо поблизу початкової стадії, тому оператору не потрібно далеко ходити, щоб почати виконання наступного виробничого циклу.

У період найвищої конкуренції та кризи, що загострюється, у підприємств усього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, що максимально задовольняють клієнтів за якістю та ціною.

Втрати у будь-якому виробничому процесі – неминуча проблема багатьом підприємств, які виробляють продукцію, і надають послуги. Втрати – це стан, який, м'яко висловлюючись, не додає цінності продукту чи послузі. Для того, щоб виявляти втрати, спочатку необхідно їх розпізнавати. Можна виділити вісім видів втрат, через які губляться до 85% ресурсів підприємства:

1. Втрата творчого потенціалу. Коли до співробітника ставляться як до гвинтика в механізмі, який можна будь-якої миті викинути або замінити іншим, коли відносини зводяться до схеми «працюйте руками і виконуйте вказівки начальника», інтерес співробітників до роботи неухильно падає. Експерти вважають, що такий порядок речей застарів, він тягне компанію назад, що не забариться позначитися на прибутку компанії. У Японії в різних компаніях з'являються «гуртки якості», на яких кожен має право висловити свої пропозиції щодо поліпшення якості процесів. Аналітики вважають, що у XXI столітті успіх буде у тих компаній, які зможуть створити у свого персоналу відчуття залучення до вдосконалення виробництва.
2. Надмірне виробництво, що виражається в тому, що випускається більше товару, ніж потрібно, або раніше, ніж вимагає замовник. У результаті ресурси, які можна було витратити поліпшення якості, витрачаються збільшення кількості.
3. Затримки. Коли робітники простоюють в очікуванні матеріалів, інструментів, обладнання, інформації, це завжди є наслідком поганого планування або недостатньо налагоджених зв'язків з постачальниками, непередбачених коливань попиту.
4. Непотрібне транспортування, коли матеріали чи продукція переміщуються частіше, ніж це потрібно для безперервного технологічного процесу. Важливо доставляти все необхідне своєчасно та у потрібне місце, а для цього на підприємстві мають бути реалізовані гарні схеми логістики.
5. Надмірні запаси, або зберігання на складах більшої кількості продукції, ніж продається, і більшої кількості матеріалів, ніж потрібно для технологічного процесу.
6. Зайва обробка. Продукція повинна виходити з виробництва настільки якісною, щоб по можливості виключати її переробки та доопрацювання, а контроль за якістю має бути швидким та ефективним.
7. Дефекти, яких потрібно уникати всіма силами, тому що на залагодження претензій замовників витрачаються додаткові кошти: якщо необхідно виправити дефектний виріб, витрачаються зайві час, сили та гроші.
8. Не налагоджені пересування, або поставлений процес доставки інструментів, матеріалів усередині самого підприємства, зайві пересування співробітників по приміщеннях.

За даними дослідження Інституту комплексних стратегічних досліджень (ІКСІ) про поширення ощадливого виробництва в Росії в березні-квітні 2006 року з 735 опитаних російських промислових підприємств 32% використали японський досвід. У березні-квітні 2008 року було проведено повторне опитування. Застосування Lean Manufacturing на промислових підприємствах Росії у 2006-2008 рр.» на III Російському Лін-форумі "Бережлива Росія". Підприємства, які першими почали застосовувати методи ощадливого виробництва: Горьківський автомобільний завод (Група «ГАЗ»), РУСАЛ, ЄвразХолдинг, Єврохім, ВСМПО-АВІСМА, ВАТ «КУМЗ», Челябінський ковальсько-пресовий завод (ВАТ «ЧКПЗ»), ВАТ «Соллерс» »(«УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Ощадбанк Росії ВАТ та ін.

Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.

Японія знається на своїй продукції і багато хто з нас знайомий з цим. Але звідки у них таке прагнення підвищувати якість своїх товарів — чи справа в менталітеті? Не секрет, що японці мають свої підходи до управління. Про один такий підхід і йтиметься далі.

Бережливе виробництво (leanproduction)– це підхід до управління організацією, що ґрунтується на підвищенні якості продукції при одночасному скороченні витрат. Звучить як щось неможливе, проте практика показує, що цього можна досягти, дотримуючись деяких правил.

Концепцію ощадливого виробництва розробив інженер та підприємець компанії Тойота Тайіті Воно разом зі своїм соратником Сігео Сінго. Потім вона була адаптована під американські компанії і була названа Lean Production. Концепція передбачає залучення до процесу оптимізації кожного співробітника компанії та повну орієнтацію на споживача.

Головне завдання ощадливого виробництва - безперервне усунення втрат - тільки в такий спосіб можна досягати досконалості, знижувати вартість продукту та підвищувати його якість. У виробничої системи Toyota є термін muda, який і означає всі можливі втрати, відходи, сміття та витрати.

Є виробничі процеси, які мають і які мають цінності споживача. По концепції ощадливого виробництва необхідно планомірно ліквідувати процеси, які мають цінності (зате додають ціни товару).

Хороша новина в тому, що будь-яка компанія має величезні можливості для покращення будь-якої сфери.

Види втрат

Отже, які ж є втрати? Таїті Воно запропонував сім, проте згодом до них додалися ще три, щоправда вже американськими дослідниками управління, і в результаті їх стало десять.

1. Перевиробництво.Занадто багато товарів чи вчасно.
2. Очікування.Коли незавершений продукт простоює у черзі на обробку, це додає вартості продукту.
3. Непотрібне транспортування.Її потрібно оптимізувати за часом та відстанню. Будь-яке транспортування збільшує ризик пошкодження.
4. Зайві етапи обробки.
5. Зайві запаси.Запаси на складах заморожують прибутки.
6. Непотрібні рухи.Це втрата часу.
7. Випуск дефектної продукції.Крім фінансових витрат це ще впливає і на імідж компанії.
8. Нереалізований творчий потенціал працівників.
9. Перевантаження робітників чи обладнання(Muri).
10. Нерівномірність виконання операції(Mura).

Ось ці десять видів втрат потрібно мінімізувати, а то й зовсім виключити (причому не виділяючи фінансових ресурсів). Це допоможе підвищити якість та знизити ціну товару.

Які дії не збільшують цінності для споживача, натомість збільшують ціну? Наприклад, оформлення документів, замовлення компонентів, упаковка та зберігання, обробка замовлення, продаж та просування товару. Якщо усунути всі ці моменти, є можливість значно знизити вартість продукції. Завдання компанії – скоротити процеси, які не приносять цінності.

Принципи дбайливого виробництва

Вони досить прості, проте вимагають більших організаційних здібностей.

• З'ясуйте, що створює цінність товару кінцевого споживача. Безліч дій та процесів в організації абсолютно неважливі для споживача, тому їх слід позбавлятися.
• Визначте лише найнеобхідніші процеси у виробництві продукції, видаліть непотрібні та уникайте будь-яких втрат.
• Забезпечте безперервний перебіг потоку створення продукту.
• Робіть тільки те, що потрібно споживачеві. Та кількість і ту продукцію, яка йому потрібна.
• Скорочуйте непотрібні дії, прагнете досконалості.

Інструменти дбайливого виробництва

Інструментів ощадливого виробництва є дуже багато, до того ж деякі дуже специфічні для конкретного підприємства чи сфери бізнесу. Ми зібрали універсальні інструменти, які підійдуть будь-якій організації.

• Just in time – дозволяє виробляти продукцію точно вчасно та в потрібній кількості
• Канбан - принцип управління «точно вчасно», який сприяє рівномірно розподіляти навантаження на всіх працівників
• Andon – візуальна система, яка дозволяє всім співробітникам бачити стан справ у провадженні

Дані інструменти застосовуються у різних галузях діяльності: будівництві, медицині, освіті, банківській сфері, логістиці, торгівлі.

Концепція ощадливого виробництва ще порівняно молода, але постійно вдосконалюється. Це один із головних принципів кайдзена – постійне поліпшення. Тому покращується як організаційна структура організації, а й сам підхід, саме ощадливе виробництво. Його успіхи незаперечні, саме тому ідеї концепції такі популярні у всьому світі.

У західних країнах концепція управління Lean Manufacturing, що базується на базових принципах здорового глузду, вважається однією з найперспективніших моделей розвитку організації.

Зараз, особливо у зв'язку зі вступом Росії до СОТ, використання ощадливого виробництва стає популярним і серед російських виробників, яких життя поставило перед усвідомленням, що випуск конкурентоспроможних товарів неможливий без глобальної реорганізації виробництва.

Тим паче необхідна реорганізація всього виробничого процесу у хлібопекарській промисловості, у якій традиційно найнижча рентабельність проти іншими секторами АПК, але водночас є чималі ресурси підвищення ефективності виробництва.

Концепція Lean Manufacturing зародилася в Америці у 1920-х роках. Автором ідеї Lean був Генрі Форд. У цей час у СРСР А.К. Гастєв запустив систему НОП (Наукова Організація Праці).

Але в ті часи нові принципи не сприйняли бізнес-спільнотою, оскільки тоді вони значно випереджали свій час.

Батьком ощадливого виробництва став Тайіті Воно з Японії, який у середині 1950-х років почав вибудовувати особливу систему організації виробництва, названу Виробничою системою Toyota або Toyota Production System (TPS).

Система корпорації Toyota здобула популярність на Заході в 1980-ті роки. У західній інтерпретації система стала називатися Lean Production, Lean Manufacturing, Lean. Термін lean («пісний, худий, економний» – англ.) був запропонований Джоном Крафчик, одним з американських консультантів.

Значний внесок у розвиток теорії ощадливого виробництва зробили Сігео Сінго, який створив метод SMED, та Масаакі Імаї – перший розповсюджувач філософії Кайдзен.

Спочатку концепцію ощадливого виробництва (БП) застосовували у галузях з дискретним виробництвом, насамперед у автомобілебудуванні. Потім концепцію було адаптовано до умов безперервного виробництва. Поступово ідеї Lean вийшли і за рамки виробництва – концепція стала застосовуватись у торгівлі, сфері послуг, комунальному господарстві, охороні здоров'я, збройних силах та державному секторі.

У багатьох країнах запровадження БП надається державна підтримка. У період найвищої конкуренції та кризи, що загострюється, у підприємств усього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, що максимально задовольняють клієнтів за якістю і ціною.

Згідно з американським промисловим тижневиком Week Magazine (жовтень, 2002), на думку топ-менеджерів та керівників середньої ланки, саме впровадження практики Lean Manufacturing допомогло багатьом підприємствам Північної Америки набрати сили. Також практика добре прижилася та приносить свої плоди на підприємствах Китаю та Індії.

У сучасній економіці виживають ті компанії, які можуть бути ефективними, тобто отримувати максимальну віддачу при мінімальних витратах. Домогтися цього можна підвищенням ціни на власну продукцію, або зниженням витрат.

Недоліки, своєю чергою, може бути зменшено або з допомогою дешевих ресурсів, що найчастіше означає нижчу якість готової продукції, або шляхом оптимізації виробництва. Саме завдання оптимізації і покликана вирішувати система Лін (також: Lean, Бережливе виробництво, TPS).

Принципи Lean Manufacturing є методикою систематичного знаходження простих рішень для усунення прихованих втрат при виробництві товарів і послуг, щоб швидко і якісно задовольнити потреби замовника. Ці прості принципи повинні реалізовуватися самим персоналом у цехах та офісах, їх мета – допомогти працівникам позбавитися рутинних щоденних проблем.

Дж. Вумек та Д. Джонс викладають суть ощадливого виробництва у вигляді п'яти принципів:

1. Визначити цінність конкретного товару.

2. Визначити потік створення цінності цього продукту.

3. Забезпечити безперервний перебіг потоку створення цінності товару.

4. Дозволити споживачеві витягувати товар. Витягує виробництво (продукція «витягується» з боку замовника, а чи не нав'язується виробником).

5. Прагнення досконалості. Кайдзен (kaizen) - безперервне вдосконалення виробництва.

Впровадження принципів Lean

Розрізняють три основні фази реалізації концепції ощадливого виробництва:

Забезпечення безперервності потоків цінності;

Рекомендується проходити зазначені три фази в тій же послідовності, в якій відбувається вивчення виконавцями. Тільки глибоке вивчення попиту, потоків цінності та способів їх згладжування поряд з використанням рекомендацій щодо управління потоками цінності здатне надати надійності не тільки самому процесу перетворень, а й забезпечити їх стійкість.

1. Фаза вивчення споживчого попиту. Необхідно, перш за все, виявити, хто є споживачами результатів певної роботи, якими є їхні вимоги. Тільки після цього ви зможете задовольняти споживчий попит на результати роботи. Для виявлення та задоволення споживчого попиту можуть застосовуватись різні інструменти та методи, наприклад, розрахунки часу такту, розрахунки буферних та страхових запасів, застосування системи 5S, використання методів вирішення проблем.

2. Фаза забезпечення безперервності потоку цінності. На цьому етапі вживають необхідних заходів для того, щоб результати роботи надходили всім внутрішнім і зовнішнім споживачам своєчасно і в належних кількостях, наприклад, система «канбан», застосування принципу FIFO («першим прийшов, першим пішов»), забезпечення збалансованості у завантаженні виробничих ліній, стандартизація робіт, належне планування виробничих ділянок.

3. Фаза згладжування. Нарешті, після того, як виявлено споживчий попит на результати робіт та налагоджено безперервний процес їх виконання, переходять до його згладжування, щоб забезпечити рівномірний та ефективний розподіл обсягів робіт по днях, тижнях та місяцях. Для цього застосовуються такі засоби згладжування потоків: застосування дошки для пропозицій та обговорення ідей (visible pitch board), ящики вирівнювання завантаження (хейдзунка), використання логістів.

Умови успішного впровадження принципів дбайливого виробництва:

Розробити план навчання та підготовки співробітників, що відповідає специфіці підприємства. Всі організації мають різні потреби, бюджети і ресурси. Різні групи людей мають у своєму розпорядженні різні набори знань і навичок. Планування навчання має враховувати всі ці відмінності та рівень потреби людей у ​​певних знаннях.

Використовувати весь діапазон засобів та ресурсів для навчання. Деякі з них віддають перевагу навчальним курсам, інші – спостереження за роботою колег. План навчання має передбачати використання методів та засобів, придатних для більшості співробітників.

Отримати інформацію та нові ідеї за допомогою проведення бенчмаркінгу. Навчання людей дбайливому виробництву передбачає розвиток їх творчих здібностей. При цьому дуже важливо вміти виходити за рамки власного підприємства і навіть галузі, щоб побачити, як можна вести справи більш ефективно та знаходити способи застосування нових ідей в умовах своєї організації. Наприклад, у хлібопеченні та кондитерському виробництві цілком застосовні багато хто з методів організації, що практикуються в машинобудуванні.

Тайіті Він виділив 7 видів втрат у процесі будь-якого виробництва. Втрати – це операції, які вимагають витрат часу та ресурсів, але з підвищують цінність готового товару чи послуги. Мета ощадливого виробництва – виявити, проаналізувати та усунути всі втрати у виробничому процесі.

1. Зайві пересування – зайва ходьба, переміщення чи маніпуляції (зайві рухи через низьку ергономіку робочого місця, незручне розташування верстатів, інструментів, оргтехніки, ручну передачу документів тощо).

2. Зайве транспортування – рух інформації та матеріалів, що не додає цінності (транспортування матеріалів між цехами, що знаходяться на значній відстані один від одного, неефективне планування виробничих приміщень тощо).

3. Зайва обробка - марні для замовника властивості, де можуть ховатися дефекти (виготовлення продукції з опціями, що не використовуються споживачем, необґрунтоване ускладнення конструкції, дорога упаковка товару і т. д.).

4. Час очікування – простий працівників чи машин у очікуванні попередньої чи наступної операції, матеріалів чи інформації (відсутності сировини, відсутності інформації, простої устаткування через поломки, простої робочих тощо. буд.).

5. Зайве виробництво - виробляти більше, ніж затребуване замовником. Найнебезпечніший вид втрат, оскільки тягне у себе інші види. Вважається нормою у багатьох компаніях (планування повного завантаження обладнання та робочої сили, робота з великими партіями, виробництво обсягу продукції, що перевищує рівень попиту). Для продуктів, що відносяться до швидкопсувних, такий принцип організації може призвести до псування зайвої продукції та їхньої утилізації.

6. Зайві запаси – приховують проблеми виробництва та обслуговування (закупівля сировини та матеріалів на користь, витрати на оренду складських площ, зарплата співробітникам складу).

7. Дефекти та переробка – будь-який дефект, що виник у ході виконання роботи, пов'язаний з необхідністю його усунення (переробки, усунення дефектів, перепідписання документів внаслідок помилок).

Джеффрі Лайкер вказав у книзі «Дао Toyota» восьмий вид втрат:

Втрати творчого потенціалу – виконання працівником завдань, які вимагають їх виконання всіх наявних в нього знань і умінь. Незатребуваність ідей, пропозицій працівника, вкладених у вдосконалення діяльності підприємства (виконання висококваліфікованим працівником некваліфікованої роботи, неприйняття керівництвом корисних змін, втрати часу, ідей, навичок).

Причини невдач впровадження Lean

Причин може бути виділено дуже багато, переважно вони пов'язані з неправильним розумінням принципів Lean Manufacturing. Ось кілька найважливіших помилок такого роду.

По-перше, однією з найсерйозніших помилок є нерозуміння ролі керівництва у впровадженні Lean. Директори та керівники підрозділів повинні розуміти план впровадження нової системи та сформулювати свої пропозиції про те, як вони сприятимуть цьому процесу. Деякі з цих керівників мають стати «провідниками» нової ініціативи і безпосередньо підтримувати тих, хто впроваджує систему та покращує на нижчих рівнях.

По-друге, деякі помилково зводять впровадження Lean до побудови Ідеальної Виробничої Системи, яка не має необхідної гнучкості. Впроваджувана виробнича система повинна враховувати особливості виробництва в Росії, а також особливості конкретного виробництва, а не бути такою, як виробнича система «Тойоти» або «Форда».

Треба бути готовим до роботи з системою, яка є недосконалою, але досить гнучкою і може бути своєчасно скоригована або змінена.

По-третє, використання Lean ускладнюється тим, що багато хто хоче відразу бігати - до того, як навчилися ходити. В результаті освоєння системи починається не з основ, а зі складних організаційних методик, часто невиправдано трудомістких для тих умов, де їх мають намір застосовувати.

По-четверте, початок реорганізації робочих місць без попереднього роз'яснення системи персоналу. В результаті старі звички, зберігаючись у нових, покращених умовах, ведуть до катастрофи.

По-п'яте, керівники багатьох підприємств намагаються запровадити Lean без сторонньої допомоги. На жаль, це майже завжди призводить до невдачі або створює багато проблем при запуску нової програми. Найчастіше саме сторонній спостерігач із неупередженим підходом до процесу може справді побачити ваші втрати.

Ощадливе виробництво не можна запровадити, його можна застосовувати – це безкінечний процес безперервного вдосконалення. Хоча це й не відкидає швидких результатів. Діапазон успішності застосування – від нуля до зазначених вище показників.

Lean як рятувальний круг

В операційному аспекті ощадливе виробництво дасть можливість новим лідерам запропонувати за підсумками кризи і навіть ще в ході її принципово нові, конкурентні пропозиції щодо ціни, якості та термінів постачання.

Звичайні результати Лін-програм без додаткових інвестицій:

Скорочення терміну виконання замовлення у 5–10 разів;

Зростання продуктивність праці на 50–200 %;

зниження витрат на 10–30 %;

Зниження дефектності на 30-80%.

В інвестиційному та фінансовому аспекті підприємства, які не володіють цією методикою, іноді відмовляються від інвестиційних програм або суттєво їх скорочують. Наш же досвід переконливо показує, що при застосуванні принципів дбайливого виробництва для отримання цільового результату в інвестиційному процесі:

Істотно (на 10–30 %, а часом і на всі 100 %) знижується потреба у інвестиціях задля досягнення тієї ж «планки», яка без БП вважалася немислимою;

Скорочуються на 10–20 % терміни реалізації започаткованих інвестпроектів.

При правильному застосуванні системи Lean результат приходить вже за тижні чи дні, а користь проявляється практично відразу.

Щоб оцінити економічний ефект від застосування Lean, треба розпочати з урахування кількості сировини і матеріалу, що у роботі нині, тобто. зробити свого роду «полароїдний знімок» поточного стану справ на підприємстві. Потім запитати себе та своїх інженерів, як можна скоротити ці фонди. Найчастіше багато мільйонів рублів витрачаються на зберігання зайвої сировини та проміжних запасів, що обмежує інтереси компанії.

По-друге, необхідно повністю розглянути один із процесів виробництва на підприємстві та обчислити, скільки часу (годин, днів або тижнів) займає процес від надходження сирого матеріалу на підприємство до отримання кінцевого продукту замовником. Тривалий тимчасовий цикл також коштує грошей, оскільки за сировину ви не отримуєте жодної плати, доки замовник не отримає від вас готовий продукт і не заплатить вам.

По-третє, слід попросити своїх керівників середньої ланки та інженерів визначити, яку відстань долає одиниця сировини (заготівля, матеріали) до ділянки обробки та до видачі її у готовому вигляді замовнику. Зазвичай ця відстань дивує кожного, яке можна значно скоротити без шкоди для виробництва. Переміщення матеріалів на великі відстані та їх часте перевантаження – дуже дорогий процес, він поглинає гроші та робочу силу. Якщо ці три речі – ціна, час та відстань – вивчені, менеджери вже мають три хороші стартові точки для покращення процесу виробництва, використовуючи інструменти Lean.

Бережливе виробництво

Бережливе виробництво(Lean production, lean manufacturing – англ. lean- «Худий, стрункий, без жиру»; у Росії використовується переклад «ощадливе», також зустрічаються варіанти «стрункий», «щадний», «дбайливий», крім цього зустрічається варіант з транслітерацією – «лін») – концепція менеджменту, заснована на неухильному прагненні до усунення всіх видів втрат. Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача.

Ощадливе виробництво – це інтерпретація ідей Виробничої системи компанії Toyota американськими дослідниками феномену Тойоти.

Основні аспекти дбайливого виробництва

Відправна точка ощадливого виробництва – цінність для споживача.

Цінність- Це корисність, властива продукту з погляду клієнта. Цінність створюється виробником внаслідок виконання низки послідовних дій.

Серцем ощадливого виробництва є усунення втрат.

Втрати- це будь-яка дія, яка споживає ресурси, але не створює цінності споживача.

Втрати по-японськи називаються муда- японське слово, яке означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Наприклад, споживачеві не потрібно, щоб готовий продукт чи його деталі лежали складі. Тим не менш, при традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробкою, шлюбом та інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

Відповідно до концепції ощадливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Отже, все, що не додає цінності для споживача, класифікується як втрати, і має бути усунено.

Види втрат

• втрати через надвиробництво;
• втрати часу через очікування;
• втрати при непотрібному транспортуванні;
• втрати через зайві етапи обробки;
• втрати через зайві запаси;
• втрати через непотрібні переміщення;
• втрати через випуск дефектної продукції.

Джеффрі Лайкер, який поряд з Джимом Вумеком та Деніелом Джонсом активно досліджував виробничий досвід Toyota, вказав у книзі «Дао Toyota» 8-й вид втрат:

• нереалізований творчий потенціал співробітників.

Також прийнято виділяти ще 2 джерела втрат - мурі і муру, які означають відповідно «перевантаження» та «нерівномірність»:

Мура- нерівномірність виконання роботи, наприклад, коливається графік робіт, викликаний не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи з виконання операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування та уважного ставлення до темпу роботи.

Мурі- перевантаження устаткування чи операторів, що виникає під час роботи з більшою швидкістю чи темпом і з великими зусиллями протягом тривалого часу - проти розрахунковою навантаженням (проект, трудові норми).

Основні засади

Джим Вумек і Деніел Джонс у книзі «Обережне виробництво: Як позбутися втрат і домогтися процвітання вашої компанії» викладають суть ощадливого виробництва як процес, що включає п'ять етапів:

1. Визначити цінність конкретного товару.
2. Визначити потік створення цінності цього продукту.
3. Забезпечити безперервний перебіг потоку створення цінності продукту.
4. Дозволити споживачеві витягувати товар.
5. Прагнення досконалості.

Інші принципи:

• Чудова якість (здавання з першого пред'явлення, система нуль дефектів, виявлення та вирішення проблем біля витоків їх виникнення);
• Гнучкість;
• Встановлення довгострокових відносин із замовником (шляхом поділу ризиків, витрат та інформації).

Інструменти дбайливого виробництва

Тайіті Воно у своїй роботі писав, що виробнича система компанії Toyota стоїть на двох «китах» (які часто називають «стовпами TPS»): системі дзидока та «точно вчасно».

• Потік одиничних виробів
• Загальний догляд за обладнанням - система Total Productive Maintenance (TPM)
• Поки що - йоке («захист від помилок», «захист від дурня») - метод запобігання помилкам - спеціальний пристрій або метод, завдяки якому дефекти просто не можуть з'явитися.

Алгоритм впровадження (за Джимом Вумеком)

1. Знайти провідника змін (потрібний лідер, здатний взяти він відповідальність);
2. отримати необхідні знання по системі Лін (знання повинні бути отримані з надійного джерела);
3. Знайти або створити кризу (хорошим мотивом застосування Лін служить криза в організації);
4. Скласти карту всього потоку створення цінності кожному за сімейства продуктів;
5. Якнайшвидше починати роботу за основними напрямками (інформація про результати має бути доступна персоналу організації);
6. Прагнути негайно отримати результат;
7. Здійснювати безперервні покращення за системою Кайдзен (переходити від процесів створення цінностей у цехах до адміністративних процесів).

Типові помилки при впровадженні ощадливого виробництва

• Нерозуміння ролі керівництва під час впровадження системи Лін
• Побудова «Системи», що не має необхідної гнучкості
• Початок застосування не з «основ»
• Змінюються робочі місця, але не змінюються звички
• Все вимірювати (збирати дані), але ні на що не реагувати
• «Паралітичний аналіз» (нескінченний аналіз ситуації, замість безперервних покращень)
• Обходитися без підтримки

Lean культура

Ощадливе виробництво неможливе без ощадливої ​​культури. Головне в Lean-культурі – людський фактор, колективна робота. Істотну підтримку цьому надає емоційний інтелект (EQ) працівників. Lean-культурі відповідає і певна корпоративна культура.

Ефективність

У цілому нині використання принципів ощадливого виробництва може дати значні ефекти. Проф. О. С. Віханський стверджує, що застосування інструментів і методів ощадливого виробництва дозволяє досягти значного підвищення ефективності діяльності підприємства, продуктивності праці, поліпшення якості продукції, що випускається, і зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень.

Історія

Батьком ощадливого виробництва вважається Тайіті Оно, який почав роботу в Toyota Motor Corporation в 1943 році, інтегруючи найкращий світовий досвід. У середині 1950-х років він почав вибудовувати особливу систему організації виробництва, названу Виробничою системою Toyota або Toyota Production System (TPS).

Система Toyota стала відома у західній інтерпретації як Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термін lean був запропонований Джоном Крафчиком, одним із американських консультантів.

Значний внесок у розвиток теорії ощадливого виробництва зробив соратник і помічник Тайіті Оно - Сігео Сінго, який створив серед іншого метод SMED.

Ідеї ​​ощадливого виробництва були висловлені ще Генрі Фордом, але вони були сприйняті бізнесом, оскільки значно випереджали час.

Першим розповсюджувачем філософії Кайдзен у всьому світі став Масаакі Імаї. Його перша книга "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" видана в 1986 році і перекладена 20 мовами.

Спочатку концепцію ощадливого виробництва застосовували у галузях з дискретним виробництвом, насамперед у автомобілебудуванні. Потім концепцію було адаптовано до умов безперервного виробництва. Поступово ідеї lean вийшли за рамки виробництва, і концепція стала застосовуватися в торгівлі, сфері послуг, комунальному господарстві, охороні здоров'я (у тому числі аптеках), збройних силах та державному секторі.

У багатьох країнах поширенню ощадливого виробництва надається державна підтримка. У період найвищої конкуренції та кризи, що загострюється, у підприємств усього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, що максимально задовольняють клієнтів за якістю та ціною.

Сприяють поширенню ідей Lean регулярні міжнародні та регіональні конференції. Однією з найбільших майданчиків з обміну передовим досвідом ощадливого виробництва, у Росії є Російські Лін Форуми (з 2011 року - Російський форум «Розвиток виробничих систем») , які відбуваються щорічно, починаючи з 2006 року .

Приклади використання

Lean-картка. Розгортання концепції ощадливого виробництва, у Росії представлено на Lean-карті - першої у світі карті ощадливого виробництва. На Lean-карті, створеній ІКСІ та Блогом Leaninfo.ru, відзначені підприємства, які за наявною інформацією, застосовують інструменти ощадливого виробництва, а також lean-люди - тобто люди, які мають популярність, значний досвід у ощадливому виробництві та виявляють активність у справі поширення lean ідей. Карта постійно поповнюється, переважно завдяки інформації користувачів. За заявкою з підтвердженням можна відзначити на карті будь-яку організацію, яка використовує методи дбайливого виробництва.

Найбільші світові компанії успішно використовують досвід Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Німеччина), Інструм-ренд (Росія) та багато інших.

Бережлива логістика (Лін логістика). Синтез логістики і Лін концепції дозволив створити систему, що витягує, що об'єднує всі фірми і підприємства, задіяні в потоці створення цінності, в якій відбувається часткове поповнення запасів невеликими партіями. Лін логістика використовує принцип Сукупна Логістична Вартість (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливе виробництво в медицині.. За експертними оцінками, приблизно 50% часу у медичного персоналу не використовується прямо на пацієнта. Має бути перехід на персоналізовану медицину, при якій пацієнт отримує допомогу «в потрібний момент і в потрібному місці». Медичні установи повинні розташовуватись так, що пацієнту не треба буде витрачати час на численні переїзди та очікування в інших місцях. Зараз це призводить до значних фінансових витрат у пацієнтів та зниження ефективності лікування. У 2006 році з ініціативи Lean Enterprise Academy (Великобританія) відбулася перша в ЄС конференція з проблеми впровадження Лін у сфері охорони здоров'я.

Lean пошта. У поштовому відомстві Данії, в рамках Бережливого виробництва, проведено масштабну стандартизацію всіх послуг, що пропонуються для підвищення продуктивності праці, прискорення поштових пересилок. Для ідентифікації та контролю поштових послуг запроваджено «карти потокового створення їхньої цінності». Розроблено та впроваджено ефективну систему мотивації поштових службовців.

Ощадливий офіс.Методи ощадливого виробництва дедалі ширше використовуються у виробництві, а й у офісах (ощадливий офіс), соціальній та місцевих і центральних органів державного управління .

Ощадливий будинок. Використання лін технології в побуті дозволяє зробити побут екологічно чистим, звести енерговитрати до мінімального рівня. Пасивний будинок є характерним прикладом ощадливого побуту. Пасивний будинок, а точніше енергоефективний будинок - це будинок, в якому витрати на опалення близько 10% від звичайного енергоспоживання, що робить його енергонезалежним. Тепловтрати Пасивного будинку становлять не більше 15 Вт. годину/м² на рік (для порівняння, в будинку старої забудови 300 Вт .год/м² на рік), а потреба у незначному опаленні будинку виникає лише за негативних температур зовнішнього повітря. Пасивний будинок при морозі мінус 20 остигає на 1 градус на добу.

Негативні сторони дбайливого виробництва

Слід зазначити і те, що використання ощадливого виробництва має певні негативні аспекти. На практиці, досить велика кількість компаній, що практикують ощадливе виробництво за Toyota широко використовують працю т. зв. тимчасових робітників, які працюють за короткостроковими контрактами, які можуть бути легко звільнені у разі скорочення обсягів виробництва. Наприклад, у 2004 р. на Toyota було зайнято 65 000 постійних робітників та 10 000 тимчасових.

також

• Toyota: 14 принципів ведення бізнесу
• Ощадливе проектування

Примітки

Література

• Вумек Джеймс П., Джонс Данієл Т. Ощадливе виробництво. Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії. - М.,: "Альпіна Паблішер", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Данієл Т., Рус Деніел. Машина, яка змінила світ. - М: Попурі, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеєв К., Матвєєв І. Управління виробництвом: інструменти, які працюють. - СПб. : Пітер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Таїті Воно. Виробнича система Тойоти: уникаючи масового виробництва. – М: Видавництво ІКСІ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Сігео Сінґо. Вивчення виробничої системи Тойоти з погляду організації виробництва. - М: ІКСІ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскаль Денніс. Сиртаки японською: про виробничу систему Тойоти і не тільки ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухіро Монден. Система менеджменту Тойоти. – М. Видавництво ІКСІ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Лайкер Джеффрі. Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу – М.,: «Альпіна Паблішер», 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон Ротер Майкл. Вчитеся бачити бізнес-процеси: Практика побудови карток потоків створення цінності (2-ге видання). - М.,: "Альпіна Паблішер", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Ощадливе виробництво + шість сигм. Комбінуючи якість шести сигм зі швидкістю ощадливого виробництва. - М: "Альпіна Паблішер", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мері Поппендік, Том Поппендік. Ощадливе виробництво програмного забезпечення: від ідеї до прибутку. – М.: Вільямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

Посилання

Спеціалізовані ресурси:

• Вісник Лін - Газета та інтернет-журнал про ощадливе виробництво
• Бережливе виробництво та lean-технології - Все про інструменти бережливого виробництва, філософію Кайдзен, досвід та перспективи Lean в Росії
• Книги з дбайливого виробництва - Видавництво ІКСІ
• Блог «Кайдзен» - матеріали з ощадливого виробництва
• Практичний блог з бережливого виробництва та безперервного вдосконалення
• Державні курси підвищення кваліфікації в галузі ощадливого виробництва

Освіта:

• Російська Лін-школа – комплекс освітніх послуг, що включають сертифікаційні курси, додаткову професійну освіту, кайдзен-тури, тренінги та семінари провідних зарубіжних та російських експертів. Організація та проведення екскурсій
• MBA-Виробничі системи - Програма MBA-Виробничі системи у Вищій школі бізнесу МДУ імені М. В. Ломоносова. Диплом державного зразка
• Група компаній «Оргпром» - провідний російський провайдер, який надає повний спектр послуг з освоєння дбайливого виробництва
• – Інститут Лін-Практики. Диплом державного зразка
• Сертифікація Lean та ISO - Взаємозв'язок ISO та Лін-систем.

Спілки, громадські рухи, громадські організації:

• Міжрегіональний громадський рух Лін-форум. Професіонали ощадливого виробництва» - поєднує зусилля всіх ентузіастів ощадливого виробництва. Налічує понад 900 учасників

Важливі статті та матеріали:

• Ощадливе вдосконалення та балансування менеджменту